4.0: non solo macchine ma una nuova organizzazione agile, snella, flessibile

Perché non solo nuove macchine?

Perché se queste vengono inserite senza modificare l’organizzazione, avremo miglioramenti nei tempi di esecuzione delle singole operazioni, nella qualità e nella disponibilità di dati che prima non lo erano, ma non otterremo vantaggi nei tempi di consegna al cliente e nei costi. Così operando non si risponde efficacemente ed efficientemente ad un mercato che richiede prodotti personalizzati, one-to-one, in quantità unitarie o comunque piccole, imponendo tempi e costi ridotti come fossero prodotti standard.

I dati da soli non informano

Finora si è parlato tanto di Industria 4.0, suggerendo, in prima istanza, l’introduzione di nuove macchine/impianti, della digitalizzazione, dei big data, dell’IOT –internet of things, ma questi sono mezzi/metodologie/dati. In questo modo si ottengono più dati, che dovranno, però, essere selezionati e trasformati nelle sole informazioni che permettono ad ogni azienda di rispondere con flessibilità, agilità ed efficienza alle esigenze del mercato nel quale e per il quale opera. Con le strutture oggi operanti questo obiettivo non è facile da raggiungere, anche per carenze nelle conoscenze, nella preparazione professionale degli operativi.
Solo ultimamente si è cominciato a prendere in considerazione l’uomo, la risorsa umana e quindi la sua formazione per l’utilizzo dei nuovi mezzi, delle nuove tecnologie, per la valutazione dei dati oggi disponibili.

Non si è però ancora evidenziata la necessità di una modifica sostanziale dell’organizzazione. E questo perché molti dirigenti, in molti casi per una questione di potere o per paura del nuovo, non vogliono modificare l’attuale organizzazione suddivisa in funzioni, che è molto statica, con procedure definite, in una organizzazione flessibile che si adatta al mutare delle esigenze. Questa richiede una attenzione vigile e pronta per individuare le nuove tendenze e necessità, e richiede la rapida introduzione delle modifiche necessarie.

Come? Il cambiamento top-down

Le aziende per sopravvivere devono cambiare e devono divenire agili per rispondere efficacemente ed efficientemente al loro mercato. E’ necessaria la ferma volontà del vertice aziendale a imporre il cambiamento, con l’aiuto di Consulenti esperti di Organizzazione. Ne consegue che:
– NON è possibile puntare solo su nuove macchine o impianti, sulla digitalizzazione che permette di avere in tempo reale sempre più dati non sempre facilmente interpretabili così come vengono resi disponibili, soprattutto se non sono ben chiari e definiti gli obiettivi da raggiungere.
– MA devono, in primis, intervenire sulla propria organizzazione interna per adeguarla alle nuove esigenze dei mercati in cui opera l’azienda, definendo, di conseguenza, i nuovi obiettivi. Le variazioni si avranno sulla struttura e sulla sua funzionalità.
La struttura deve continuare ad essere suddivisa in funzioni, in quanto depositarie di professionalità specifiche, ma occorrerà, soprattutto per gli aspetti operativi, passare ad una gestione per processi inter-funzionali, che sono quindi trasversali alle funzioni. I processi comprenderanno tutte le fasi necessarie per ottenere gli obiettivi. I processi, una volta definiti e delineati, dovranno essere digitalizzati, in modo da definire quali dati, fra i tanti possibili da ottenere, possono essere trasformati in quelle informazioni in continuo aggiornamento che sono necessarie per gestire i processi stessi, agilmente e prontamente.

La centralità del gruppo di lavoro interfunzionale

Per gestire efficacemente prima e poi efficientemente i processi aziendali, occorre eliminare completamente le barriere fra le funzioni, creando continuità con l’uso di gruppi di lavoro inter-funzionali e quindi trasversali nella struttura, in quanto devono essere rappresentativi di tutte le professionalità, che sono proprie delle funzioni aziendali, ma che sono necessarie alla gestione di singoli processi. Ne consegue che occorre dare a chi opera nel processo la completa responsabilità di gestirlo, cioè deve essere messo in grado, con adeguata formazione, di decidere prontamente cosa fare a fronte di una eventuale anomalia.
D’altra parte i gruppi avranno professionalità sempre più crescenti per le esperienze fatte e quindi saranno anche in grado di suggerire miglioramenti, che, approvati, introdurranno loro stessi.

Il nuovo Responsabile di funzione

Il Responsabile della singola funzione perde il potere gerarchico su chi opera nel singolo processo, cioè non interviene sulle modalità operative, ma diviene punto di riferimento professionale, per problematiche nuove che fino a quel momento non erano state prese in considerazione, ma che, comunque, necessitano di approfondimenti e confronti.
In quel caso interviene per studiare, insieme agli addetti al processo, le soluzioni più idonee per eliminare l’anomalia insorta, definendo anche la procedura da seguire nel caso si ripresentassero.
Come si è detto le funzioni divengono centri di professionalità. Le singole funzioni saranno guidate da un Responsabile e composte di alcuni addetti (quando necessario), raggruppati per professionalità specifica.

I compiti dei Responsabili di funzione

I Responsabili di Funzione operano come Gruppo di Lavoro interfunzionale e hanno i seguenti compiti:
Studiare nuove strategie per affrontare con più sicurezza il mercato e le sue evoluzioni, definendo gli obiettivi ad esse correlati. Con gli operativi definiscono le tattiche più idonee per applicarle, mettendo a punto i processi relativi e i gruppi inter-funzionali per gestirli.
Essere punto di riferimento per i loro corrispondenti nei Gruppi di lavoro operativi.
Tenere sotto controllo il mercato per decidere come adeguare i propri prodotti ad esempio al mutare delle esigenze del mercato stesso.
– Valutare come introdurre miglioramenti nei processi operativi e/o per adeguarli alle nuove esigenze.
Suggerire l’acquisto di nuovi impianti/macchine.
Formulare piani di formazione per migliorare/adeguare le competenze e di conseguenza le prestazioni dei componenti i gruppi di lavoro.
Tenere i rapporti con le altre funzioni in modo che i processi vengano gestiti correttamente e razionalmente.
Fare da filtro fra il mercato e i processi soprattutto nella gestione degli ordini dei clienti.
Concordare tempi e costi con gli esecutori dei processi e eseguire periodicamente degli audit.
Fornire informazioni/materiali e quant’altro necessario al normale funzionamento dei processi, in eventuali momenti critici.

Quale destino per i capi intermedi?

I Capi intermedi, che l’organizzazione per funzioni prevede, nell’organizzazione per processi non possono e non devono essere previsti, perché la distribuzione dei compiti è a cura dei partecipanti al gruppo di lavoro. Potranno eventualmente essere inseriti nei processi, ma con compiti “inter pares” con gli altri addetti, oppure essere trasferiti ad altre funzioni, ad altri incarichi, ed è questa la soluzione preferibile.

La struttura così delineata è una struttura senza Capi?

Certamente sì, se si ragiona come finora si è operato, e cioè con Capi che dicono ai propri dipendenti cosa fare e come farlo e in quanto tempo farlo.
Operando oggi con i processi gestiti da gruppi di lavoro interfunzionali, i Responsabili delle singole funzioni non sono più necessari per la gestione operativa, in quanto tutti i componenti del processo devono essere intercambiabili, conoscere approfonditamente tutte le fasi del processo in cui sono coinvolti e essere completamente responsabilizzati per la gestione dei processi e all’ottenimento degli obiettivi definiti in partenza come tempi e costi.
I gruppi eleggono, al loro interno, un leader, primus inter pares, che ha il compito di tenere i rapporti con i leader dei processi con i quali hanno contatti/rapporti, a monte o a valle, per gestire insieme le anomalie e problematiche che dovessero sorgere, quali per esempio i ritardi.
E’ evidente che le conoscenze e le competenze dei singoli componenti dei gruppi devono essere adeguate ai compiti che devono svolgere. Ne consegue che nella normalità delle situazioni i componenti dei gruppi di lavoro operano direttamente, riducendo così drasticamente la durata dei processi.

I Responsabili delle funzioni divengono obsoleti?

Sicuramente no.
E’ evidente infatti che la nuova organizzazione, fortemente supportata dalla tecnologia, non rende i Responsabili delle funzioni obsoleti, perché dovranno essere più preparati e aggiornati di oggi, anche nell’uso delle nuove tecnologie, ma, soprattutto, avere visioni strategiche. Sono loro, infatti, che gestiscono e promuovono il futuro dell’azienda in cui operano, creano nuove strategie, definiscono come modificare l’organizzazione e gli obiettivi, studiano i relativi processi la cui esecuzione affidano agli operativi scelti per la professionalità che gli stessi processi richiedono. Essi predispongono quando necessario i piani di formazione e aggiornamento.

Responsabili e Operativi: i nuovi protagonisti

In sintesi si può affermare che ai Responsabili di funzione è richiesto di guardare al futuro dell’Azienda, mentre agli Operativi dei processi è richiesto di rispondere con efficacia, efficienza ed agilità alle esigenze in essere. Le figure intermedie vengono così a essere eliminate, ma questo richiede un forte salto di qualità nelle figure più sopra ricordate.

Deve crescere il senso di appartenenza, la piena consapevolezza dei compiti da svolgere, una completa assunzione di responsabilità per i compiti affidati, una forte professionalità con migliorate e approfondite conoscenze, una forte volontà di ricercare miglioramenti.

Articolo di:
Ing. Gianni Cuppini