CUBO E INDUSTRIA 4.0

CUBO sostiene da sempre, e così ha operato , che un’Azienda deve avere una Struttura suddivisa in FUNZIONI, ma deve operare per PROCESSI , gestiti da Gruppi interfunzionali, attraversando le Funzioni.CUBO ha anticipato l’applicazione dei principi LEAN e degli attuali di INDUSTRIA 4.0.

Oggi il mercato è cambiato radicalmente, vuole prodotti personalizzati, non vuole fare magazzino, richiede tempi di consegna ridotti: e nata l’era delle produzioni

ONE TO ONE.

L’Azienda deve cominciare ad orientarsi verso la filosofia, j principi di Industria 4.0. L’Azienda deve, pertanto, modificare la sua organizzazione sia verso l’esterno che verso l’interno, INTEGRANDO i vari PROCESSI , digitalizzandoli quando possibile, in modo che il flusso delle informazioni e dei materiali sia continuo, senza soluzioni di continuita, riducendo fortemente I tempi, ma anche con una forte attenzione per eliminare le MUDA DIGITALI.. La gestione dei singoli flussi deve essere unitaria, utilizzando modalita similari e un unico Data Base, cui “rivolgersi” con Internet of things, con internet delle cose o degli oggetti.
Lo schema seguente:

MKT – ONE to ONE

 

Trasformazione.                                 LEAN 4.0.                           TPS Toyota production system

Digitalizzata.                                                                               UCH Unified changement

RISORSE UMANE

 4.0

evidenzia che si dovra nel futuro operare sempre con la LEAN 4.0, che si basera sempre sui PROCESSI, ma con forte utilizzo di correlazionI fra le diverse Fasi dei processi mediante digitalizzazione, quando possibile, ma che richiede sempre l’utilizzo di Risorse Umane 4.0, in numero piu limitato ma con conoscenza e competenze piu allargate con capacita decisionale indipendenti, in modo da poter intervenire prontamente ed efficacemente nelle Fasi piu diverse.
Per ottenere questo obiettivo occorre procedere per Fasi successive:

Fase 1 – Prendere in considerazione tutti I PROCESSI aziendali dall’esterno all’interno e dall’interno all’esterno, elencando tutte le Fasi che compongono ogni Processo, evidenziando Chi fa Che Cosa e Quando (frequenza) , indicando anche I tempi, le informazioni necessarie per eseguire la fase precisando da dove provengono e la modalita.

Fase 2 – Mettere in evidenza l’interdipendenza dei processi, indicando come, quando e perche, in modo da razionalizzare l’interdipendenza, soprattutto riguardare al giro e alla provenienza delle informazioni.

Fase 3 – Esaminare criticamente I PROCESSI per valutare come superare l’eventuale necessita di personalizzazioni, dovendo tener conto Che per passare da una Personalizzazione ad un’altra I tempi devono essere limitati (obiettivo 10′) e Inoltre se la fase puo essere digitalizzata e a che costo. In quests fase occorre anche valutare come gli “small data” utilizzati nei singoli PROCESSI possono essere integrati fra loro per divenire “big data”, eliminando sempre le muda digitali., che possono crearsi con l’integrazione dei PROCESSI

Fase 4 – Stendere il piano Generale dei PROCESSI e definire un piano dettagliate di Implementazione. Il piano deve comprendere anche le modalita per adeguare l’Azienda alla nuova cultura e un piano di Formazione per le Risorse Umane individuate per mettere in esecuzione la nuova organizzazione (Corsi di Comunicazione,Delega, Leadership, Empowerment, Team building). Occorre tenere conto che la struttura resta con ben individuate le Funzioni, ma non è piu gerarchica ma di sola Professionalita, supporto agli operativi negli eventuali momenti di difficulta e quindi necessari di un confronto.