La Motivazione in ambito organizzativo e i suoi effetti sulla performance delle risorse umane e delle organizzazioni

performance-cubo

PREMESSA

È ormai ampiamente riconosciuto il ruolo centrale occupato dalle Risorse Umane in ambito organizzativo e la funzione svolta dalla motivazione ai fini del raggiungimento di un’alta performance personale e quindi aziendale. L’articolo, partendo da una breve analisi della letteratura, analizza e definisce il fenomeno multifattoriale della Motivazione Organizzativa, individuando le diverse variabili su cui le aziende dovrebbero agire per giungere ad un suo sviluppo e mantenimento nel tempo. In particolare verrà affrontato il tema della valorizzazione delle Risorse Umane tramite l’attuazione di una politica gestionale volta all’ascolto attivo di bisogni e desideri e allo sviluppo di capacità e competenze. Il personale che si sente ascoltato concretamente nei propri bisogni individuali e lavorativi, infatti, sarà intrinsecamente soddisfatto ed orientato a mantenere un rapporto di fidelizzazione con l’azienda e ad attivare comportamenti positivi di cittadinanza organizzativa (ovvero quei “comportamenti a favore dell’organizzazione che sono attivati volontariamente dalla Risorsa pur non essendo specificati o imposti a livello contrattuale né riconosciuti dal sistema di ricompensa”) e un maggiore impegno nello svolgimento dei compiti.

I. DEFINIZIONE DI MOTIVAZIONE

Il termine deriva dal latino motus “moto” e rimanda, come indicato da Kreitner e Kinicki (2004), all’“insieme dei processi psicologici che provocano la nascita, la direzione e la persistenza di azioni volontarie dirette verso un obiettivo” o prestazione (Steers e Porter, 1987). Può essere definita, quindi, come un’energia investita dagli individui nella realizzazione della prestazione lavorativa e nell’appartenenza all’organizzazione che fa si che l’individuo continuino ad impegnarsi in modo costante nel proprio lavoro (Argentero, Cortese e Piccardo, 2008) producendo diversi effetti positivi sia per se stesso sia per l’intera organizzazione.

II. CENNO ALLE PRINCIPALI TEORIE

Data l’importanza del fenomeno in ambito organizzativo sono state elaborate, dagli anni ‘50 ad oggi, diverse teorie che si pongono l’obiettivo di spiegarne il funzionamento e gli effetti sul comportamento della Persona.

 

TEORIE

DI CONTENUTO

TEORIE

DI PROCESSO

Teoria dei bisogni

Maslow

Teoria delle Aspettative

Vroom

Teoria igienico-motivante Herzberg

Teoria della Equità

Adams

McClelland

Teoria del Goal Setting

Locke e Latham

 

TEORIE DI PERSONALITÀ

Latham

Tabella 1-2. Principali teorie elaborate sulla Motivazione

Come mostrato nella tabella 1, è possibile rintracciare due principali modelli interpretativi:

1. Teorie di contenuto, si focalizzano sul contenuto della motivazione, individuando nel concetto di bisogno l’elemento basico che spinge le persone a proseguire nelle loro azioni, necessarie per la loro sopravvivenza e benessere.
Tra queste è possibile distinguere vari orientamenti, come la Teoria dei bisogni di Maslow (1954) secondo cui il comportamento della Persona tende alla soddisfazione di bisogni ordinati lungo una scala gerarchica (Bisogni Fisiologici, di Sicurezza, di Affetto, di Stima e di Autorealizzazione). In particolare l’individuo tende a soddisfare prima i bisogni di livello inferiore e, solo successivamente, quelli di ordine superiore. McClelland (1985) propone, come attivi in ogni persona, i Bisogni di Potere, Affiliazione, Successo e Competenza. Tali bisogni non si attivano gerarchicamente ma possono coesistere tra loro in una situazione di equilibrio o prevalere l’uno sull’altro in base alle diverse situazioni. La Teoria Igienico-Motivante (1959-1966), elaborata da Herzberg, distingue tra Fattori di Igiene (procedure di lavoro, modalità di supervisione, relazioni interpersonali con colleghi/superiori, ambiente, retribuzione..) cioè quei fattori che non sono direttamente motivanti per la persona ma che se trascurati o assenti provocano sentimenti di insoddisfazione e malcontento e Fattori Motivanti (riconoscimento dei risultati, attribuzione di responsabilità, contenuto del lavoro, opportunità di carriera..), cioè fattori la cui presenza e sviluppo determina un aumento della motivazione nelle persone.
2. Le Teorie di Processo spiegano i processi psicologici che stanno alla base dei comportamenti e che sono sottostanti la motivazione.
Tra queste è possibile individuare ad esempio la Teoria delle Aspettative di Vroom (1964) secondo cui la forza della motivazione dipende dal rapporto di tipo moltiplicativo tra i fattori di Valenza (attrattiva della ricompensa), Aspettativa (quanto l’individuo ritiene probabile che le proprie azioni permettano di raggiungere un obiettivo) e Strumentalità (possibilità che il raggiungimento dell’obiettivo consenta di ottenere la ricompensa). Adams (1965), invece, indica come principale variabile che agisce nella regolazione del processo motivazionale l’Equità percepita dalla Persona sia a livello interno, nel confronto tra risultato ottenuto e contributo apportato, sia a livello esterno, nel confronto con colleghi e superiori. Quando gli individui percepiscono iniquità di tipo negativo si attivano per ridurre tale percezione diminuendo l’impegno, chiedendo un aumento o abbandonando l’ambiente di lavoro (assenteismo), in caso invece di iniquità di tipo positivo possono sentirsi motivati a lavorare di più, rinunciare alle ricompense o sollecitare i colleghi ad impegnarsi. La teoria del Goal Setting (Locke, 1975; Locke e Latham, 1990) sostiene che i comportamenti motivanti possono essere influenzati dagli obiettivi della persona, questi dirigono l’attenzione e la ricerca di informazioni attraverso la regolazione della concentrazione e dello sforzo, agevolando l’elaborazione di strategie ed incoraggiando la persistenza delle azioni.

Altri autori, infine, hanno ipotizzato l’azione delle caratteristiche di personalità sulla motivazione al lavoro, ad esempio Schmalt teorizza l’influenza del Locus of Control e delle modalità di attribuzione tipiche di ogni persona.
I fattori interni però condizionano la motivazione, in particolare, quando queste si trovano in situazioni poco strutturate (Latham, 2007).

Dalla breve panoramica presentata si evince come diversi modelli interpretativi considerati singolarmente non riescono a cogliere il fenomeno della “motivazione” nella sua complessità, si tratta infatti di un costrutto multifattoriale che cambia nella stessa persona in base al momento, allo stato ed al contesto in cui si trova, differenziandosi inoltre tra persone e culture diverse.
Ciascun modello è però utile perché contribuisce ad individuare alcuni degli elementi su cui è possibile agire per mantenere un elevato livello di soddisfazione ed impegno, come se fossero tanti pezzi di un puzzle tutti ugualmente necessari ad ottenere la configurazione finale.
Ad esempio Maslow, tramite la propria teoria, ha evidenziato l’importanza dei bisogni soggettivi che agiscono sulla persona con diversi gradi di intensità in base alla situazione e al momento, considerando inoltre i bisogni primari come bisogni basilari che necessitano, quindi, di immediata soddisfazione per poter orientarsi versi quelli più elevati.
Herzberg puntualizza, invece, come il lavoro stesso, nelle sue diverse sfaccettature, abbia influenza sulla motivazione degli individui con la conseguente necessità di abbandonare le soluzioni standardizzate e rendere gli ambienti di lavoro sensibili e plastici nei confronti delle diverse attese dei propri collaboratori e di (Argentero et al., 2004). Anch’egli sostiene che vi sono bisogni primari che devono essere soddisfatti per evitare situazioni di insoddisfazione e bisogni secondari su cui agire per aumentare la motivazione dei propri collaboratori.
Vroom, Adams e Locke, infine, hanno sottolineato il ruolo delle valutazioni soggettive delle persone rispetto alle proprie capacità e all’equità/iniquità dell’ambiente di lavoro oltre che aver gettato le basi per un modello di gestione per obiettivi.

III. PROMUOVERE LA MOTIVAZIONE DEL PERSONALE TRAMITE UNA GESTIONE EFFICACE DELLE RISORSE

Le teorie elaborate sino ad oggi hanno quindi indicato come la motivazione dipenda dalle caratteristiche individuali delle persone (bisogni, locus of control, senso di autoefficacia, autostima, personalità, etc..) ma anche e soprattutto dalle effettive condizioni di lavoro in cui queste si trovano ad operare e che conseguentemente possono favorire, o al contrario inibire, la spinta motivazionale nella persona. Occorre allora progettare ambienti lavorativi che ottimizzino, tramite una gestione efficace delle Risorse Umane, lo sviluppo e il benessere dei propri collaboratori, tenendo sempre conto delle diversità (tra di essi e nelle situazioni organizzative) che richiedono quindi necessariamente la creazione di soluzioni ad hoc per ogni specifica realtà.
È fondamentale poter contare su una Leadership partecipativa incentrata sull’ascolto diretto dei collaboratori e sulla creazione di un Clima organizzativo che favorisca la loro crescita personale e tecnica, oltre che la strutturazione dell’ambiente lavorativo per favorire invece il benessere fisico e psicologico delle persone che vi operano.
Nei paragrafi successivi saranno analizzate le diverse variabili interagenti tra di loro su cui occorre agire per ottenere una condizione organizzativa il più positiva e supportiva possibile.

a. Mettere al centro la Persona
Le Risorse Umane sono una parte fondamentale e costitutiva delle organizzazioni, sono esse infatti che, con la propria attività e competenza, incidono sull’andamento e di conseguenza sul progresso/regressione delle imprese. È quindi necessario dare loro attenzione ed il giusto valore, ponendole al centro delle proprie politiche gestionali affinché possano sviluppare un senso di appartenenza, provando soddisfazione e aumento di motivazione.
Come indicato da Bontempi (2014), i dipendenti con cui operiamo sono prima di tutto Persone, le loro emozioni e sentimenti sono quindi importanti e le relazioni aziendali devono poggiare su un sentimento di fiducia; ottenibile tramite la comunicazione e l’ascolto attivo dei bisogni/desideri dei propri collaboratori oltre che dei consigli e valutazioni inerenti il contenuto del lavoro.
È importante, per esempio, favorire condizioni di crescita per il personale, sia tramite la realizzazione di corsi di formazione tecnici, per l’ampliamento/aggiornamento delle competenze e conoscenze necessarie alla realizzazione del proprio lavoro, sia tramite corsi ed attività incentrate sullo sviluppo interiore della Persona e della sua creatività (ad esempio attività di Coaching, Mentoring, Empowerment, corsi volti ad acquisire/migliorare capacità personali, etc).
Nel rapporto tra vita privata e lavorativa possono essere favorite le pratiche definite “family friendly”, in cui l’azienda cerca di conciliare i bisogni personali e famigliari del proprio personale con quelli aziendali ricorrendo, ad esempio, ad orari di lavoro flessibili, part-time, job-sharing e telelavoro.
Altro aspetto rilevante è costituito dalla costante diffusione e circolazione delle informazioni sia tecniche che di tipo puramente organizzativo rendendo in tal modo le persone consapevoli delle politiche interne all’organizzazione e della situazione attuale dell’azienda favorendo in questo modo la condivisione di informazioni/competenze.
b. Ruolo attivo della Leadership
Questo paragrafo si collega direttamente a quello precedente poiché la valorizzazione e l’ascolto attivo dei dipendenti è funzione fondamentale del Direttore del Personale che deve porsi come Leader supportivo, favorendo una reale condizione di crescita ed empowerizzazione delle proprie Risorse Umane. È la Direzione, infatti, che deve essere capace di creare condizioni positive e motivanti per i propri collaboratori attuando, a tal fine, politiche gestionali trasparenti e proattive ed impegnandosi a dare in prima persona il buon esempio ogni giorno, basando il proprio comportamento sul Principio di Integrità.
Lo stesso McGregor (1960), nell’elaborazione della Teoria Y, concettualizza l’importanza di attuare un management che non sia volto al controllo ma a sviluppare il potenziale dei propri dipendenti ricorrendo all’uso della delega e dei riconoscimenti positivi. A tal fine è importante, di conseguenza, favorire l’assunzione di responsabilità ed autonomia, mostrando fiducia nelle capacità dei propri dipendenti e organizzando il lavoro in modo equilibrato tramite, quello che Locke e Latham (1975; 1990) hanno indicato come “Goal Setting”. Con tale termine viene postulato un tipo di gestione basato sulla enunciazione di obiettivi che devono avere caratteristiche precise ovvero devono essere specifici, sfidanti e definiti secondo criteri misurabili. È necessario inoltre che tali obiettivi siano proporzionati alle reali capacità dell’individuo e che forniscano feedback sulle azioni attuate fungendo da guida e consentendo alla persona di operare per livelli successivi, sviluppando sempre nuove competenze.
Altro aspetto strategico consiste nella individuazione di obiettivi in modo condiviso con gli stessi collaboratori tramite un confronto diretto, facendoli sentire parte integrante della soluzione da raggiungere, ai fini dello sviluppo e della crescita non solo personale ma dell’organizzazione stessa.
Il Leader, infine, deve assumere la funzione di “Coach” nei confronti dei propri collaboratori, ovvero, deve essere capace di influenzarli infondendo loro entusiasmo ed energia utile al raggiungimento obiettivi prefissati. Deve quindi essere egli stesso motivante.

d. Valutazione del personale come feedback per il miglioramento
La valutazione delle risorse umane va attuata non in senso di controllo e giudizio ma come strumento di valorizzazione delle Risorse favorendo l’apprendimento e la crescita personale. Borgongni e Miraglia (2014) parlano a tal proposito di “Performance Management” indicando, con tale termine, “un costante processo d’identificazione, misurazione e sviluppo delle prestazioni individuali realizzato attraverso un processo di valutazione on-going, lungo l’intero anno lavorativo, fornendo feedback in itinere” che favoriscano una presa di coscienza del proprio livello di preparazione e permettano di consolidare e perfezionare tale livello attuando le azioni adeguate e traendo insegnamento anche dagli errori. Le autrici sostengono inoltre che, al fine di evitare/ridurre gli errori soggettivi insiti nel processo di valutazione, è necessario utilizzare uno strumento di valutazione che sia stato validato (ad esempio tramite analisi fattoriale) e che esamini i comportamenti specifici delle persone e non le loro caratteristiche personali soggette ad interpretazioni di tipo soggettivo.

c. Sviluppo del Benessere Organizzativo
Con Benessere Organizzativo si intende “la capacità dell’organizzazione di promuovere e conservare il benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione” (Avallone e Bonaretti 2003), quindi ai fini di creare benessere, salute e sicurezza per le persone è importante, oltre a quando descritto nei paragrafi precedenti, attuare anche una vera e propria strutturazione dell’ambiente fisico di lavoro; definendo gli spazi dedicati ai singoli collaboratori (posizione di monitor, sedute ergonomiche, corretta esposizione alla luce solare ed artificiale, benessere termico, presenza di rumore…), oltre che specifici per le riunioni, il lavoro di team e ai momenti di pausa. Anche nella strutturazione dell’ambiente è consigliabile promuovere la partecipazione dei dipendenti (Spano, Montagna e Argentero, 2008), realizzabile ad esempio tramite l’utilizzo di liste di suggerimenti e indicazioni pratiche o indagini sul clima.

e. Politiche retributive in base al merito e al conseguimento di obiettivi
La retribuzione, come indicato in precedenza, fa parte di quei fattori che Herzberg ha definito “di igiene”, ovvero fattori che permettono di soddisfare i bisogni di ordine primario che sono legati ad una situazione di necessità. È chiaro come non sia tanto la presenza della retribuzione ad avere effetti sull’ aumento di motivazione nelle persone quanto piuttosto la sua assenza a provocare situazioni di insoddisfazione e abbandono. Tale fattore può diventare però motivante se, oltre alla retribuzione di base che deve essere congruente al ruolo e alle responsabilità della persona, è presente una parte di retribuzione legata al merito e agli obiettivi raggiunti. In questo senso rappresenta una forma di valorizzazione del personale che mostra un impegno maggiore nello svolgimento della propria mansione e un mezzo per trattenere i talenti.
Giorgi e Majer indicano invece come la retribuzione possa costituire un forte fattore motivante tra i lavoratori delle aree più povere del mondo (Kovach, 1987) o nei paesi impoveriti da mutamenti economico-culturale (Zinovieva, 1994) dove le motivazioni intrinseche vengono intaccate dalla crisi e prevalgono logiche estrinseche.

CONCLUSIONI

Sintetizzando si può quindi osservare come la motivazione giochi un ruolo estremamente cruciale per le organizzazioni poiché ha un effetto diretto sui comportamenti dei dipendenti e sulla loro performance. Comporta, inoltre, un abbassamento del turnover e l’aumento di comportamenti di cittadinanza organizzativa, incidendo sulla performance del singolo ma soprattutto dell’intera organizzazione. Aspetto di considerevole interesse dato anche il momento economico attuale in cui per molte organizzazioni performance e raggiungimento di risultati positivi sono all’ordine del giorno come elementi di primaria necessità ai fini della sopravvivenza dell’organizzazione stessa. Occorre di conseguenza attivare tutte le misure necessarie al fine di favorire lo sviluppo e il mantenimento di livelli di motivazione elevati nei propri collaboratori, tenendo sempre presente che non tutte le persone sono mosse da motivazioni uguali e che queste, al contrario, si differenziano tra soggetti diversi ma anche all’interno della stessa persona in base alla situazione/bisogno attivo/cultura, etc.

come possiamo aiutarti?

Contatta i nostri consulenti! Siamo a tua disposizione.