La Learning Organization è un modello di organizzazione che sviluppa modalità che permettono di migliorare conoscenze e competenze, che assicurano alla struttura organizzativa una migliore capacità di adattamento al cambiamento, allo sviluppo e alla crescita.

La Learning Organization è una strategia utile per vitalizzare una determinata struttura organizzativa, in quanto facilita l'apprendimento di tutti i suoi membri e continuamente trasforma se stessa.

Si tratta quindi di un'organizzazione che, nell'ambito di una struttura aziendale:

• promuove l'apprendimento tra i suoi componenti, e che apprende essa stessa da tale processo;
• propone processi culturali adatti a creare il clima e i sistemi necessari per assicurarsi un apprendimento continuo;
• è in continuo cambiamento e promuove l’apprendimento focalizzato sull'individuo, sul gruppo e sulla struttura;
• è dotata delle capacità necessarie per creare, acquisire e trasferire in maniera efficiente e veloce la conoscenza.

La Learning Organization attiva molteplici risorse destinate alla crescita ed al trasferimento delle competenze in una prospettiva di apprendimento continuo, vista come la generazione di un mutamento dei modelli mentali e dei codici di comportamento che hanno caratterizzato tutte le organizzazioni basate su una struttura burocratica rigida e pervasiva e un alleggerimento delle strutture di comando.

La prospettiva è rappresentata da una continua socializzazione, intesa come messa in comune delle conoscenze, che si sviluppa parallelamente alla de-gerarchizzazione dei ruoli. Infatti le imprese che si ispirano alla Learning Organization promuovono il lavoro di gruppo, in un'ottica di responsabilizzazione sia individuale che collettiva e secondo una logica partecipativa e non di obbedienza.

Ognuno viene inserito in un circolo virtuoso, viene cioè messo nelle condizioni di prendere delle decisioni e di partecipare alla risoluzione dei problemi relativi al processo cui partecipa. Questo significa, di conseguenza, eliminare le rigidità del passato create da quegli stili di leadership e quindi, assegnare un ruolo partecipativo ai lavori di gruppo, che sono strettamente connessi con i criteri di flessibilità, qualità ed apprendimento continuo.

Cooperazione ed apprendimento continuo costituiscono le due variabili principali attraverso le quali si può "snellire" la struttura e le attività da esse previste.

L’apprendimento continuo si ottiene, quindi, grazie alla messa in comune delle competenze e alle politiche di de-gerarchizzazione organizzativa. In altri termini l’assimilazione generalizzata ed incrementale di nuovi saperi e nuove competenze è incompatibile con il monopolio del sapere concentrato in poche figure professionali. Questo nuovo modello organizzativo, nell'area produzione, ad esempio, prevede, al contrario del taylorismo, una riduzione del livello di prescrizione e precisione delle specifiche e particolari attività da svolgere, assegnando invece una centralità agli obblighi impliciti, ad esempio della produzione, quali la produzione oraria di un certo manufatto alle qualità volute. Infatti l'analisi del lavoro organizzato non può più essere valutato nello scostamento dalle regole formali e particolari, ma deve essere valutato misurando la capacità di assolvere agli obiettivi della produzione, che possiamo riassumere in tre livelli: controllo del processo produttivo, controllo e gestione delle perturbazioni, flessibilità.

Le regole, in questa prospettiva, prevedono da un lato la gestione degli eventi, delle perturbazioni, degli obblighi di produzione, e dall'altro il coordinamento delle varie attività di produzione.

È evidente che così operando si crea una spirale senza fine, detta appunto spirale della conoscenza. Questa può essere sintetizzata nei seguenti passi:

• condivisione tacita della conoscenza: universo comune di valori e di conoscenze che consente di mantenere e regolare il flusso del lavoro. Tuttavia di fronte ad eventi non prevedibili o non precedentemente codificati, si fa strada l'esigenza di nuove conoscenze che si esprimono in nuove modalità di problem-solving. L'occasione di risolvere i problemi è considerata come la fonte principale dell'apprendimento: è infatti in queste occasioni che il carattere creativo del lavoro umano dà origine a nuove pratiche di lavoro;
• creazione dei concetti, cioè la concettualizzazione di queste nuove pratiche di lavoro sotto il profilo gestionale e tecnico;
• creazione di un modello, con nuova modalità e metodologia di lavoro;
• socializzazione della conoscenza. Le nuove conoscenze scoperte nelle prime fasi vengono codificate e rimesse nelle circuito di produzione, diventando così espressioni di un sapere non più individuale, ma che, a questo punto, appartiene all'intera struttura.

La spirale della conoscenza suggerisce nuove modalità organizzative che presuppongono la creazione dei mezzi necessari per agevolare l’apprendimento continuo, in modo da generare continui e permanenti processi di adattamento alle turbative provenienti dall'ambiente esterno e di miglioramento delle performance.

Per generare questa spirale occorre che i seguenti assunti siano patrimonio dell’Azienda:

• i valori individuali e l’apprendimento organizzativo visti come primi strumenti di diffusione della mission aziendale;
• il coinvolgimento di tutti i membri ad un processo di continuo riesame e sviluppo;
• i compiti lavorativi come opportunità di apprendimento continuo;
• la evidenziazione delle capacità e delle potenzialità di tutti i dipendenti e lo sforzo di realizzare tali potenzialità;
• l'intenzionalità dell'apprendimento come mezzo per aumentare la quantità e la qualità;
• la condivisione dell'apprendimento con altre persone;
• il carattere ciclico del processo di apprendimento all'interno delle organizzazioni grazie a ai feedback e lo scambio di informazioni;
• gli scambi di informazioni tra i reparti diversi come relazioni di negoziazione efficace e collaborativa;
• i ruoli e i sentieri di carriera, come modo per facilitare la crescita attraverso l'abilità e la capacità di rispondere al cambiamento;
• la diversità come elemento essenziale per promuovere l’apprendimento e la creatività;
• le opportunità di auto-sviluppo disponibili liberamente a tutti i dipendenti;
• il concetto di capacità in aumento;
• il tentativo di soddisfare i bisogni e le aspirazioni delle persone coinvolte;
• la creazione di un clima di continuo apprendimento e miglioramento per sostenere il quale sono indispensabili la mission, la vision, i valori di gruppo e il comportamento catalizzatore del leader, non imposto, ma scelto da chi opera.

Questo si ottiene attraverso:

• l’acquisizione di informazioni che partono dal contesto esterno attraverso la ricerca di feedback dai clienti e dai fornitori, la ricerca di alleanze strategiche, il confronto con le esperienze degli altri, l’imitazione, le attività di ricerca come lo scanning (cioè l'analisi di vasta portata dell'ambiente esterno e dell'organizzazione) e la ricerca focalizzata (indagine volta a fornire risposte a problemi specifici);
• l'elaborazione di informazioni dal contesto interno, adottando modalità come l'apprendimento dalle operazioni, l'adozione di procedure informali di problem-solving, l’attuazione di ricerche-intervento, la valutazione delle modalità di apprendimento, la misurazione del cambiamento e l'introduzione di variabili qualitative;
• la comunicazione interna, attraverso la mobilità interna ed i programmi di rotazione del personale, la progettazione di un sistema e efficiente di circolazione delle informazioni, la facilitazione degli incontri "faccia a faccia" fra capi e collaboratori, l'introduzione delle tecnologie informatiche che rendono l'informazione disponibile quando è necessaria;
• la costruzione di una memoria collettiva procedurale, che definisce il modo in cui si fanno le cose, e concettuale, che definisce le ragioni per cui si fanno.

L’introduzione di gruppi di lavoro favorisce e promuove l’instaurarsi di processi di apprendimento, capaci di realizzare una maggiore permeabilità dei confini, una complementarità delle competenze e un incremento dello spirito di squadra e la disponibilità a sperimentare, diminuire l'enfasi sulle esperienze pregresse, perseguire la differenziazione dei background e ricercare un equilibrio fra le competenze specialistiche e quelle di base.

Le Aree Integrate sono un modo particolare per intendere il lavoro di gruppo e dimostrano la relazione fra il lavoro di gruppo e lo sviluppo dell'apprendimento continuo. Si evidenzia così che le Aree di Lavoro Integrate sono uno strumento idoneo per introdurre la Learning Organization.

CUBO ha portato avanti questa metodologia a partire dai primi anni ’80, prima in aziende meccaniche ed elettroniche poi in aziende alimentari.

È opportuno a questo punto accennare brevemente al concetto CUBO di Aree Integrate.

È evidente che tutti gli addetti dell'Area devono avere le stesse capacità professionali per essere intercambiabili fra loro. Questo richiede formazione, ma quella di base perché è il gruppo che fornisce, tramite i suoi elementi più capaci, le conoscenze che mancano ai componenti del gruppo, che hanno una base di conoscenze inferiori. D'altra parte i compiti da svolgere possono essere raggruppati in categorie, dai più semplici ai più complessi, in modo da suddividere il gruppo in sottogruppi, cui affidare una serie di compiti definiti.

La costituzione del gruppo toglie all'azienda il controllo diretto sul singolo addetto e quindi, a fronte di un'anomalia non segnalata a causa della negligenza o incuria nel lavoro, l'azienda non può individuare direttamente il responsabile di una operazione errata, in quanto è tutto il gruppo che deve risponderne. Di solito è il gruppo che agisce sul responsabile della operazione errata, riprendendolo duramente. Certamente questa "punizione", che arriva dai propri compagni, colpisce molto più duramente perché arriva dai propri pari e non da un superiore, con il quale è sempre possibile trincerarsi dietro a giustificazioni di ogni genere.

Importa sottolineare che sono gli "abitanti di un'Area" i responsabili, come gruppo, di quanto viene trasferito nell'aria successiva e ne garantiscono qualità e quantità nei tempi voluti e concordati.

I rapporti sono quelli normali tra cliente e fornitore e, pertanto, ogni Area è cliente verso monte ed è fornitore verso valle. Quindi, richiede a monte quanto le occorre per servire la valle nei tempi e nelle quantità richieste: questo modo di lavorare è Just in Time. Questo garantisce che venga prodotto solo quanto richiesto a valle, quindi ne verranno sensibilmente ridotte, se non addirittura eliminate, le scorte intermedie e nel contempo si ridurranno anche tutti i tempi del processo produttivo.

Questo favorisce il nascere di rapporti spontanei tra le Aree, soprattutto, per comprendere meglio le rispettive esigenze.

I contatti si formalizzano in riunioni periodiche tra gli addetti delle Aree allo scopo di abbattere le barriere di comunicazione tra i settori, favorendo una visione globale dei problemi aziendali, migliorare la qualità dei servizi che le Aree si scambiano.

Qual è il ruolo del capo in questa nuova organizzazione? Ha il compito di coordinare e gestire i rapporti con gli altri gruppi e con gli altri enti aziendali. Per svolgere e efficacemente questa funzione è sgravato, come si è visto, dalla gestione ordinaria dell'Area, che viene delegata al gruppo di addetti.

Anche nel caso di richieste di intervento della manutenzione, il gruppo avvisa il/i manutentori e coinvolge il capo solo se la fermata dovesse essere troppo lunga e compromettere la produzione.

Per concludere, il gruppo esegue l’intero ciclo per raggiungere tutti gli obiettivi assegnati e concordati: cioè deve pianificare le proprie azioni, deve eseguirle, deve controllare quanto ha fatto e prendere le decisioni necessarie per correggere eventuali anomalie.

CUBO ha applicato questa metodologia per la gestione di uffici, produzione e magazzini, con buoni successi.

In questa sede vogliamo presentare un caso pratico tratto da un'esperienza in produzione, presso un'azienda alimentare di medie dimensioni.

L'azienda confeziona generi alimentari liquidi in confezioni sterili a tenuta d'aria, i cui reparti erano così organizzati prima dell'intervento: la materia prima arriva agli stabilimenti (sia attraverso una rete di raccolta dei piccoli produttori locali, sia tramite l'importazione dall'estero), viene sterilizzata e poi confezionata in pacchetti di diversi formati: confezioni singole (pacchetti), che poi vengono raccolte in "cartoni" che andranno a costituire i pallet, che è la più piccola unità di prodotto che l'azienda tratta per la consegna ai clienti.

L'intervento ha interessato i seguenti reparti: Ricevimento, Sterilizzazione, Confezionamento, Incassettamento e Pallettizzazione. In ognuno di questi sottoreparti gli operai erano responsabili di una specifica parte del processo e si identificavano con essa: una persona doveva quindi sovrintendere ad una o più macchine in funzione dei tempi necessari per gli interventi e ciò per evitare che una macchina fosse messa in attesa, ma questo creava lunghi tempi morti per l'operaio, durante i quali era costretto a non fare nulla.

Il problema che l’azienda si era posto era:

• la riduzione degli scarti dei materiali di confezionamento;
• una maggiore produttività uomo (quantità per unità di tempo).

Lo studio ha esaminato le attività produttive che non, svolte dai singoli addetti, valutando il tempo necessario per eseguire ciascuna di esse, e la professionalità dei singoli.

Ha quindi evidenziato le professionalità necessarie per lo sviluppo delle attività rilevate, valutando anche l’entità degli scarti dei materiali di confezionamento e produttività.

La nuova organizzazione ha previsto la creazione di un unico reparto in cui far confluire i vecchi reparti di Confezionamento, Incassettamento, Pallettizzazione. Il personale è stato suddiviso in tre squadre operative: una per l'alimentazione delle macchine del materiale di confezionamento, una per il controllo qualità, una per la alimentazione dei materiali di confezionamento ed il controllo delle macchine fine linea.

L'appartenenza ai gruppi è volontaria, può e deve cambiare con una frequenza stabilita dal gruppo stesso anche più volte al giorno o per turno.

È stato evidente che l’intercambiabilità da subito era impossibile, ma era sufficiente creare brevi momenti di formazione per mettere gli addetti in grado di svolgere tutte le attività.

Infatti la fusione in un unico gruppo di addetti che prima operavano in sottoreparti diversi, e molte volte non sapevano cosa succedesse a monte o a valle, ha creato l'esigenza di un mutuo addestramento che, realizzato in reparto durante la produzione, è divenuto un momento fondamentale di coesione del gruppo.

Questo passaggio si è reso possibile perché si è dato gradualmente il giusto peso a:

• l'apprendimento dall'esperienza;
• il legame fra conoscenza e azione, dato che l'organizzazione apprende quando le conoscenze si traducono in comportamenti operativi;
• la selezione dei dipendenti si è basata non tanto sulle competenze professionali, ma sulla base della loro flessibilità a sperimentare;
• l'attuazione del pensiero sistemico, in quanto i membri devono conoscere l'intero processo che hanno di fronte, e non solamente una fase di esso;
• il collegamento dell'apprendimento personale con il lavoro organizzativo;
• la creazione di nuovi modelli mentali che vanno al di là delle comuni convinzioni e visioni;
• il dialogo di gruppo come strumento per raggiungere l'apprendimento di gruppo, fatto in momenti post-lavorativi;
• la condivisione dell'apprendimento con gli altri non che ne migliora l'efficacia;
• il carattere ciclico del processo di apprendimento grazie allo scambio interno di informazioni che funzionano come occasioni di negoziazione collaborativa;
• la diversità considerata essenziale per avere apprendimento e creatività;
• l’autodeterminazione del proprio sviluppo da parte dei dipendenti, sentendosi empowered quando assumono responsabilità per la propria Area ed i propri compiti di lavoro;
• la sinergia tra i gruppi: i membri imparano insieme, con interfunzionalità e superamento di ogni confine e quindi c'è superamento della routine;
• l'autorganizzazione e l'autosufficienza dei gruppi, in quanto le organizzazioni capiscono che esiste un patrimonio di apprendimento irrinunciabile in ogni evento;
• la visione condivisa con pochi semplici ruoli;
• la modalità di lavoro sovrapposta dove i risultati valgono come riconoscimenti legati ai processi e agli obiettivi.

Vediamo in concreto quali sono stati i cambiamenti organizzativi apportati dalla nuova organizzazione così introdotta.

Il livello professionale delle squadre deve essere omogeneo, in quanto tutti gli addetti sono intercambiabili e polivalenti. Nasce rapidamente fra di loro un forte spirito di gruppo e diventa così frequente lo scambio di informazioni e di suggerimenti.

Questi passaggi realizzano i principi della flessibilità delle competenze delle risorse umane, il tentativo di metterli in condizioni di comprendere il tutto e non solo una parte del processo lavorativo grazie allo scambio di informazioni ed all'ascolto attivo.

La diversità insieme al dialogo di gruppo diventa indispensabile come l'interfunzionalità.

Queste squadre, per poter operare, devono essere messe in condizioni di sapere sempre lo stato di funzionamento delle macchine loro a affidate, in modo da potere intervenire efficacemente e con efficienza.

Dato che le macchine erano poste in ambienti diversi, divisi da un muro che creava una barriera, si è dovuto adottare un artifizio per dare le necessarie informazioni.

L’artifizio è stato quello di rendere visibile ad ogni componente della squadra, ovunque si trovasse, quali macchine richiedevano un intervento tramite segnali di allarme visivi e sonori (specifici per ogni macchina) in vari punti reparto.

L'introduzione di questo artifizio ha permesso di attuare un primo passaggio per la creazione di una visione condivisa della realtà nella quale si lavora, con il superamento di ogni confine, interfunzionalità e routine, a favore di una modalità di lavoro sovrapposta tra i membri dell'organizzazione.

Individuato un difetto nella confezione, viene informata l'altra squadra, che interviene rapidamente sulla macchina evidenziata e questa decide autonomamente se fermare la macchina o correggere il difetto, apportando le regolazioni del caso, a macchine in moto. Se è necessario, la squadra fa intervenire direttamente la manutenzione. Le situazioni di intasamento nei convogliatori sono gestite da uomini provenienti dalle tre squadre, soprattutto per evitare le fermate, che creano scarti in modo automatico al momento della rimessa in moto della macchina.

Le modifiche organizzative apportate nei reparti mostrano come il gruppo divenga responsabile, in quanto funge da unità di lavoro principale. Tutto questo dimostra l'importanza della flessibilità dei membri a livello di differenziazione dei background e delle diverse competenze.

È proprio nel gruppo che avviene lo scambio interno di informazioni, dando origine al carattere ciclico del processo di apprendimento.

Si sviluppa così empowerment, in quanto tutti gli Addetti si sentono responsabili per la loro Area ed i loro compiti di lavoro.

C'è interfunzionalità, con una modalità di lavoro sovrapposta.

Sono state anche formalizzate riunioni periodiche, con frequenza settimanale all'inizio, poi diradate con il passare del tempo, fino ad una cadenza mensile.

L'obiettivo di queste riunioni è di creare non solo coinvolgimento, ma occasioni di confronto sulle problematiche affrontate e da affrontare per tutto il personale, senza creare esclusività nei compiti e nelle responsabilità.

Si è avuta una riduzione degli scarti dei materiali di confezionamento veramente significativa e l'aumento della produttività uomo a due cifre percentuali.

Le Aree di lavoro integrate che CUBO ha introdotto sono un esempio concreto di applicazione dei punti base della Learning Organization.

Siamo ora in grado di sintetizzare i passi concreti con cui realizzare l'applicazione completa della Learning Organization all’intera azienda, seguendo una logica di approccio a più stadi.

L'analisi della cultura organizzativa permette di evidenziare i principi seguiti dall'azienda per migliorare la capacità organizzativa dei suoi uomini. La cultura organizzativa è l’insieme dei principi che l'azienda ha inventato, scoperto o sviluppato, imparando ad affrontare problemi di adattamento con il mondo esterno e di integrazione interna e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere considerati validi e proceduralizzabili, costituendo così il riferimento operativo per tutti. Gli strumenti utili per realizzare un'indagine sulla cultura aziendale sono i questionari, le interviste e, dove necessario, la metodologia delle osservazioni istantanee, che permettono una misura precisa dei tempi necessari per svolgere le varie attività.

 2° stadio: La consapevolezza

La consapevolezza è il conoscere, sempre e da parte di tutti, ciò che gli altri dicono, siano essi superiori o colleghi. La verifica si realizza con la valutazione dei metodi seguiti per la comunicazione interna, la negoziazione, il dialogo di gruppo, al fine di far emergere gli eventuali bisogni sociali e di comunicazione.

Per valutare le modalità di funzionamento dei gruppi di lavoro occorre verificare se i membri di ciascun gruppo sono in grado di assumere un ruolo attivo e di confronto con gli altri, al fine di promuovere l’instaurarsi di processi di apprendimento, realizzando una maggiore permeabilità dei confini, una complementarità delle competenze ed un incremento dello spirito di squadra. Di conseguenza esiste una visione condivisa con pochi semplici ruoli, unione fra i membri ed una modalità di lavoro sovrapposta. Si verifica l'esistenza dei gruppi di lavoro mediante opportuni questionari ed interviste di approfondimento.

È importante definire quali sono le competenze personali e professionali utili ai membri dell'organizzazione per realizzare un apprendimento efficace. Alcune di queste competenze sono: le capacità logico/strategiche, il pensiero sistemico, cioè il riuscire a vedere la totalità, il valorizzare i modelli mentali (per esempio riconoscendo le astrazioni e distinguendo le teorie professate da quelle praticate) e l'adozione di un orientamento sperimentale (ad esempio attraverso l'utilizzo di tecniche di problem solving e l’attitudine alla sperimentazione continua). Fra le capacità personali vi sono il saper costruire visioni condivise, la capacità di far crescere il gruppo attraverso il dialogo e la capacità di interpretare la leadership come insegnamento. Le qualità personali sono: la creatività, intesa come propensione all'esplorazione, l'autoefficacia, come consapevolezza di sé e la capacità di esprimere le proprie potenzialità al meglio, la capacità di apprendere dall'esperienza, valorizzando gli insuccessi produttivi piuttosto che i successi improduttivi.

 5° stadio: La vision aziendale

L’esempio CUBO è, come si è visto, riferito ad un reparto produttivo, ma questa organizzazione può essere e va estesa all’intera azienda e, pertanto, occorre partire dalla vision che l’azienda ha predisposto per il suo futuro per rispondere sia alle richieste degli azionisti, sia all’evoluzione dei mercati in cui opera. La vision aziendale deve essere trasformata, con riunioni del management, in vision prima per le singole Direzioni, poi per i livelli più bassi. I gruppi di lavoro che opereranno sulle singole vision dovranno valutare quali strategie adottare, quale organizzazione introdurre, quali uomini e mezzi utilizzare per ottenere gli obiettivi previsti dalla vision. Devono essere definiti anche i tempi di realizzazione ed i momenti di verifica.

Gli strumenti utili a creare le premesse per raggiungere concretamente gli obiettivi di un'organizzazione che apprende sono rappresentati da:

• l'analisi accurata delle risorse a disposizione;
• le modalità operative utilizzate;
• lo studio della vision e la fissazione degli obiettivi a breve, medio, lungo termine per tutti i livelli aziendali;
• la definizione di una chiara politica operativa, monitorata con incontri di verifica e mirata sempre al coinvolgimento di tutti.

Occorre tenere presente che qualsiasi nuova organizzazione va introdotta per passi successivi: solo così si è avuto e si potrà avere successo.

Autori: Ing. Gianni Cuppini - Presidente CUBO s.r.l. - Dr.ssa Valentina Dall'Olio, Dr.ssa Cristiana Pirotti Psicologhe del Lavoro e delle Organizzazioni