MISURARE LA CONOSCENZA Hestire la conoscenza vuol dire mettere tutti in condizione di svolgere i propri compiti al meglio, quindi essere in grado di competere in modo vincente con i concorrenti

INTRODUZIONE

Nella vita aziendale di oggi occorre concentrarsi su due elementi fondamentali:

IL CAPITALE INTELLETTUALE

da un lato e, dall'altro:

LA CONOSCENZA

che formano due elementi inscindibili

a. Il capitale intellettuale

L'uomo, l'organizzazione ed il cliente sono elementi importanti, anzi fondamentali, per il buon funzionamento di ogni azienda.

Occorre pertanto introdurre un modello di capitale intellettuale, che rappresenti la risposta necessaria per innescare il processo di gestione delle conoscenze.

Lo schema seguente evidenzia la necessità di gestire contemporaneamente i tre differenti tipi di capitale intellettuale.

È infatti necessario gestire i flussi della conoscenza fra:

• capitale uomo:

• capacità, dei singoli e dei gruppi, ad applicare soluzioni a fronte dei bisogni dei clienti, pur operando nelle differenti aree aziendali
• competenze
• predisposizioni mentali;

• capitale cliente:

• stretti rapporti con i clienti
• alta capacità a percepire i bisogni dei clienti
• aumento della personalizzazione dei prodotti e dei servizi offerti;

• capitale organizzazione:

• potenzialità dell'organizzazione, costruita su una conoscenza codificata di varia provenienza: conoscenze di base, processi aziendali, infrastrutture tecnologiche
• condivisione della cultura dei valori e delle procedure.

La forza di questo modello sta:

• nel considerare esplicitamente i legami con i clienti come una parte del capitale intellettuale;
• nell'allargare il senso di appartenenza all'azienda.

È importante che i flussi della conoscenza fra i tre tipi di capitale siano gestiti correttamente, in modo da acquisirne armonia.

Così definito il capitale intellettuale può essere considerato un bene immateriale che ha le potenzialità di creare ricchezza. Infatti, se l'organizzazione gestisce le tre componenti del capitale in modo coerente ed integrato, crea valore, e dà la misura della capacità dell'Azienda nel creare ricchezza.

Più i tre capitali si sovrappongono, più si integrano, più aumenta il valore.

b. La gestione della conoscenza

Gestire la conoscenza vuol dire mettere tutti in condizione di svolgere i propri compiti al meglio, quindi essere in grado di competere in modo vincente con i concorrenti, ma vuole anche dire gestire il personale aziendale in modo diverso, in modo da ottenere una sempre più completa sovrapposizione dei capitali che compongono il capitale intellettuale.

Esiste un rapporto tra:

• dati: un insieme di fatti particolari ed oggettivi relativi ad un evento oppure, semplicemente, una registrazione di una transazione

• informazioni: un luogo dove i dati trovano una collocazione ordinata da soli o combinati con altri dati

da un lato, e:

• conoscenza: è un'informazione rilevante, ovvero un'informazione disponibile nel posto giusto, nel momento giusto e nel modo giusto, non solo a chi l'ha prodotto ma per tutti quelli che devono prendere decisioni. Non nasce dai database aziendali, ma evolve con le esperienze di tutti

• competenze: è l'insieme delle conoscenze che ognuno deve possedere per compiere le attività a lui delegate

• capacità dell'Azienda: coincide con la cultura aziendale. È data dalle adeguate competenze dei singoli per compiere le attività volute dal mercato. È supportata da metodologie ed organizzazioni opportune per rispondere alle esigenze del mercato al più basso costo

dall'altro.

Ma la conoscenza è di due tipi:

• implicita poiché è nella testa delle persone e viene originata come sommatoria di prove, errori, correzioni, miglioramenti continui. Non è gestita, né strutturata, né informatizzata;

• esplicita è una componente della conoscenza implicita.È codificata e trasmissibile, sulla base di procedure, tramite documenti, database, e-mail, grafici, ecc.

Le modalità di conversione della conoscenza sono quattro e si possono così rappresentare:

e questo processo è continuo.

Questo processo lo si ottiene facendo lavorare in gruppo tutte le persone che devono svolgere un'attività per ottenere un obiettivo prefissato. Occorre però stabilire in quale quadrante ciascuna area aziendale è situata, in quanto non è conveniente ricercare questa misura per l'intera azienda, perché il risultato che si otterrebbe porta ad un valore medio e, quindi, privo di un significato utile. Per poter fare questa misura è stato messo a punto un questionario, che permette di eseguire questa diagnosi. È così possibile distinguere le aree deboli da quelle forti.

IL QUESTIONARIO

a. Generalità

Il questionario (Nota: rielaborato da Bukowitz e Williams) è formato da sette sezioni, ciascuna composta di venti domande da valutare con una croce da porre sotto una delle seguenti colonne:

S º la domanda evidenzia una situazione fortemente stabilizzata in azienda

M º la domanda evidenzia una situazione solo mediamente stabilizzata

D º la domanda evidenzia una situazione applicativa debole

Queste sette sezioni possono essere suddivise tra tattiche e strategiche.

Nei casi in cui non sia possibile dare una valutazione, perché l'attività corrispondente a quella domanda non è eseguita in quell'area aziendale, occorre lasciare bianca la risposta.

b. La struttura del processo della conoscenza

Lo schema seguente evidenzia come suddividere le attività richiamate nelle sette sezioni del questionario.

Nel processo tattico si ha l'utilizzo giornaliero delle conoscenze per rispondere alle domande e/o alle opportunità del mercato.

Nel processo strategico sono previste le azioni da porsi nel lungo termine per una migliore combinazione fra il capitale intellettuale e le richieste strategiche.

c. Il processo tattico

Questo processo comprende quattro passi base, che prendono in considerazione come gli uomini dell'azienda ricercano le informazioni quando necessitano, le modificano e le migliorano, per poi rimetterle nel sistema per avvantaggiare i colleghi quando questi ne avranno bisogno.

Ogni passo richiede la partecipazione di tutti all'organizzazione in vari gradi.

Ogni passo ha una sua chiara fisionomia che lo distingue dagli altri.

1. Ricercare

Ricercare ed utilizzare sono i due processi più noti ed utilizzati nelle aziende. Da sempre tutti hanno ricercato informazioni e le hanno utilizzate per risolvere i loro problemi, prendere decisioni o, anche, creare nuovi prodotti e servizi. L'avvento delle nuove tecnologie ha messo in crisi il processo ricercare, a causa dell'esagerata disponibilità di informazioni, che rende difficoltoso trovare le informazioni utili tra le moltissime inutili.Il processo ricercare deve e può divenire più efficiente solo se l'azienda introdurrà opportuni strumenti che facilitino il processo.

2. Utilizzare

Quando viene il momento di utilizzare le informazioni, l'innovazione diviene il proverbio del giorno. Ci si deve domandare come i membri di un'organizzazione possano utilizzare in modo nuovo ed interessante le informazioni per creare soluzioni più innovative. Infatti è molto critico tirare fuori dai "magazzini" dei singoli quelle idee che altrimenti non si sarebbero considerate. Ci sono e si possono creare strumenti adeguati, ma sono soprattutto il clima ed i rapporti che devono essere modificati, al fine di incoraggiare creatività, sperimentazione e ricettività alle nuove idee.

3. Imparare

I processi imparare e contribuire sono relativamente nuovi per le organizzazioni aziendali. Questo non significa che in passato nessuno ha imparato e fatto tesoro della propria esperienza e contribuito a migliorare il database delle conoscenze aziendali. Tuttavia occorre evidenziare che è nuovo l'utilizzo di questi processi come mezzi per creare un vantaggio competitivo, in quanto non sempre si impara per il breve periodo, ma per il lungo periodo.

4. Contribuire

Dare la possibilità al personale aziendale di mettere a disposizione degli altri le proprie conoscenze è sicuramente un fatto positivo. In questo modo le aziende possono risparmiare tempo e denaro trasferendo le "migliori soluzioni" attraverso l'organizzazione ed applicando conoscenze prese dall'esperienza di uno o di un altro. È importante convincere tutti che contribuire dà un ritorno sia a noi che agli altri e, soprattutto, all'azienda per la quale operiamo. Solo in questo modo è possibile creare "pacchetti" di informazioni da mettere a disposizione di tutti.

 

 

d. I processi strategici

Questi processi si pongono l'obiettivo di allineare la strategia della conoscenza degli appartenenti alla struttura aziendale con le strategie aziendali. La gestione della conoscenza a livello strategico richiede un continuo assestamento del capitale intellettuale esistente ed un confronto con i bisogni futuri. È quindi richiesta una nuova forma di gestione e nuovi "contratti" con il personale, che accetta il sistema e determina il suo successo. Vi deve essere un nuovo modo di fare il capo, cioè il capo deve essere un partner con il management di medio livello e quello di prima linea.

1. Assestare

La struttura aziendale razionalmente non ha considerato il capitale intellettuale come una parte del processo di pianificazione strategica, ma è proprio quello che si intende con gestione della conoscenza a livello strategico.Dovranno essere prese in considerazione sorgenti di informazione sconosciute o non considerate nel passato. Occorre introdurre sistemi di misura per valutare se la struttura sta aumentando la propria conoscenza di base e ricava benefici dall'investimento nel capitale intellettuale.

2. Costruire e sostenere

Occorrono nuove strade, quali creare nuovi rapporti con il personale interno, i fornitori, i clienti, le comunità nelle quali l'azienda opera ed anche i concorrenti, al fine di assicurare che il capitale intellettuale renderà l'organizzazione vitale e competitiva. Infatti, traendo valore da questi rapporti si potrà passare dal modo di gestire tradizionale, che enfatizza il controllo diretto dei dipendenti, ad una modalità che enfatizza la gestione insieme dell'ambiente circostante e dei partecipanti.

3. Trasferire

Nelle aziende vi è la tendenza a mantenere tutte le conoscenze, anche quando alcune di esse non creano più valore all'azienda. Invece certe conoscenze rendono e danno valore se trasferite all'esterno. È opportuno fare un bilancio fra il costo per mantenere il capitale intellettuale che non è più utilizzato ed il ricavo di valore che si può ottenere trasferendo all'esterno quel capitale intellettuale.

 

e. Le domande

Le domande sono formulate semplicemente, in modo da permettere a ciascuno di rispondere senza alcun dubbio, dando la valutazione richiesta. Di seguito riportiamo alcune domande, in modo da mostrare come siano semplici, ma come l'interpretazione delle risposte possa suggerire le necessarie modalità di lavoro.

f. I risultati

I risultati variano da ²⁰/₆₀ (pari al 33,33%) per una valutazione totale "debole", a ⁶⁰/₆₀ (pari al 100%) per una valutazione totale forte".

Si possono avere anche risultati inferiori in quanto, come si è già evidenziato, ad alcune domande non è possibile dare una valutazione "debole", perché l'attività legata a quella domanda non è per nulla utilizzata in ambito aziendale o in un settore dell'azienda.

I risultati di ciascuna sezione possono essere raggruppati nel modo seguente:

È opportuno confrontare i risultati delle singole sezioni.

In prima istanza occorre focalizzarsi sui risultati più bassi: il range è normalmente fra il 30% ed il 70% per ogni sezione

Calcoliamo ora il punteggio in valore assoluto nel processo di gestione della conoscenza con le modalità di seguito indicate:

g. L'interpretazione dei risultati

Di seguito sono riportati i risultati riscontrati in quattro settori aziendali analoghi, ma di aziende manifatturiere diverse:

Il caso 1 corrisponde ad un settore aziendale gestito nel pieno rispetto della gerarchia. Già dalla sezione "imparare" si evince che queste attività sono vagliate e, quindi, approvate dai capi. Ne consegue che le successive sezioni, specie quelle strategiche, sono solo abbozzate o, addirittura, ancora da impostare.

Il caso 2 evidenzia un'azienda che ha iniziato ad operare dando una accettabile delega ai propri dipendenti, ma con uno scambio di informazioni tacite ancora insufficiente. Occorre agire ancora su "imparare" e "contribuire" (particolarmente) e lavorare molto per implementare le sezioni strategiche.

Il caso 3 è tipico di un'azienda dove il personale è delegato e, quindi, ha un'ampia libertà di ricercare, utilizzare ed imparare, contribuendo così al miglioramento del processo di conoscenza. Le sezioni più deboli sono le strategiche, anche se sono già impostate abbastanza bene.

Il caso 4 è relativo ad un settore aziendale dove il processo della conoscenza è considerato una necessità per operare efficacemente. Delega e lavoro di gruppo sono predominanti.

Si sono poi avuti casi intermedi, dove erano state molto sviluppate, in modalità forte, le prime due sezioni, mentre le altre erano al massimo deboli e questo perché il processo era stato interrotto, eliminando tutto il lavoro di gruppo necessario per migliorare le altre sezioni.

 

 

MODALITÀ DI INTERVENTO MIGLIORATIVO

a. Presupposti

La misura dello stato in cui si trova la gestione della conoscenza è importante per definire la strada da percorrere per ottenere i risultati previsti.

Questa strada si fonda principalmente su:

• delega;
• lavoro di gruppo su obiettivi concordati.

Questo significa anche che la struttura deve trasformarsi da gerarchica ad una struttura per professionalità (ved. articolo "Operare per processi: il superamento della struttura gerarchica e la condivisione delle conoscenze" - DE QUALITATE luglio-agosto 2002).

b. Suggerimenti e sintesi delle modalità di intervento

È opportuno valutare ora i passi necessari per migliorare lo stato della conoscenza in Azienda:

• 1° passo: definire con cura le mansioni di tutti coloro che ricoprono una funzione aziendale, in modo da stabilire i gradi di libertà e di azione di ciascuno;

• 2° passo: scegliere un obiettivo, possibilmente molto trasversale, definendo gli enti aziendali interessati, in modo da creare un adeguato Gruppo Interfunzionale con tutti i Responsabili, non importa a quale livello gerarchico appartengano;

• 3° passo: mappare tutte le attività che al momento vengono eseguite dai singoli enti, indicando le informazioni che vengono utilizzate ed il relativo proprietario. È importante anche definire dove queste informazioni hanno origine, come vengono catalogate e come vengono mantenute in eventuali database o archivi cartacei e, inoltre, stabilire anche il loro grado di visibilità o accessibilità. Ne consegue che è possibile disegnare il processo attuale ed i tempi di realizzazione parziali (per le singole attività) e totali;

• 4° passo: valutare le informazioni che sono disponibili ma che non vengono utilizzate, chiarendone il perché. Suggerire la loro eliminazione;

• 5° passo: valutare modalità alternative di attuazione delle attività, in modo da disegnare un processo più economico sia per i tempi che per i costi. Definire il relativo bilancio economico di confronto fra la situazione attuale e quella proposta.Ne consegue che si dovrà anche valutare come creare un database di tutte le informazioni inerenti il processo in esame, creando una rete intranet che faciliti la learning organization. La rete intranet deve permettere a tutti i partecipanti al processo di poter inserire idee ed opinioni e anche esperienze migliorative relative alle attività di loro competenza, senza per questo penalizzare il monte o la valle e verificare lo stato di avanzamento delle attività sia a monte che a valle in modo, eventualmente, da poter dare un aiuto e/o facilitare i propri colleghi;

• 6° passo: presentare il progetto alla Direzione e, quindi, procedere alla sua implementazione.

CONCLUSIONI

L'esperienza pratica ha dimostrato che la strada indicata è valida e può dare ottimi risultati, quali miglioramenti di:

• professionalità
• responsabilizzazione
• riduzione sensibile dei costi
• riduzione sensibile nei tempi di risposta alle richieste del mercato (time to market ridotto).

In un prossimo articolo illustreremo un esempio aziendale concretamente realizzato, riportando i tempi di studio, di realizzazione ed i risparmi.

Autore: Ing. Gianni Cuppini - Presidente CUBO s.r.l.