Qualità, certificazione, servizio ai clienti, customer satisfaction: sono molti i modi con cui l'azienda è in relazione con i suoi clienti. In linea di massima risulta più semplice ottenere misure dell'efficienza dell'azienda basandosi su elementi quantitativi come il livello di affidabilità dei prodotti, la minimizzazione delle non conformità, l'aderenza del prodotto ad un certo standard predefinito di qualità oggettiva.

C'entra e molto. La maggior parte degli sviluppi che l'azienda realizza (innovazione, distribuzione, posizionamento, immagine) vengono gestiti dalla rete di vendita, che rappresenta la cinghia di trasmissione della Ricerca & Sviluppo, del Marketing, della Produzione verso il mercato.

La cinghia di trasmissione ha il compito di trasferire il moto del motore alle ruote, perdendo meno energia possibile (informazioni) durante il tragitto.

Le esperienze più recenti confermano la necessità di ogni azienda di armonizzare e trasmettere correttamente al mercato la propria identità d'impresa: cosa tutt'altro che scontata o banale. Ne consegue che gli sforzi che l'azienda compie per trasmettere i suoi valori, i suoi obiettivi ed i suoi prodotti al cliente, poggiano sull'efficacia della rete di vendita. Nella filiera azienda - cliente nessuna informazione deve andare perduta o sprecata affinché la missione aziendale non venga tradita.

Sicuramente tenere sotto controllo i risultati aziendali ed il comportamento d'impresa è ormai un fatto acquisito, è invece più critico individuare gli strumenti più idonei al monitoraggio della rete e le metodologie adatte ad ottenere informazioni rapide, affidabili e a costi sostenibili.

Oggi è più che mai tassativo avere informazioni non solo per conoscere, ma soprattutto per decidere, ma è altrettanto tassativo possedere gli strumenti che consentano di poter accedere facilmente a queste informazioni.

Spesso si è indotti a considerare le informazioni come molto difficili, se non impossibili, da ottenere oppure ottenibili, ma a costi esorbitanti. Questo non è vero: le informazioni ci sono "sempre", ma è necessario conoscere dove sono e come sono reperibili, sapendo che, nella maggior parte dei casi, basta chiederle. Ovviamente bisogna sapere come chiederle e a chi chiederle e, soprattutto, cosa chiedere.

Queste informazioni si ottengono organizzando una ricerca, su base campionaria, con una metodologia assimilabile a quella delle ricerche di mercato, mediante l'utilizzo di un questionario strutturato, che permetta di misurare quantitativamente l'efficacia e la qualità della rete di vendita attraverso le interviste/valutazioni della clientela. La ricerca mette a fuoco i punti di forza e di debolezza della rete di vendita permettendo di trarre le più corrette indicazioni per ottimizzarne l'operato e renderla adeguata alle esigenze del mercato e dell'azienda. La forte innovazione di questa analisi è di abbandonare la strada che le aziende tendono a seguire, ossia la strada della valutazione del venditore unicamente sul risultato, correlato ai quantitativi venduti: il famigerato target!

È ovvio che il target vada realizzato, ma è altrettanto ovvio che la costruzione di un rapporto solido con i propri clienti sia altrettanto importante: la realizzazione del target ne sarà una diretta conseguenza. In fondo, l'obiettivo ultimo dell'azienda non è far soldi nel breve periodo, bensì lavorare "bene a lungo": il fatturato e i margini ne saranno il risultato. Il questionario permette quindi di registrare le valutazioni del cliente in base ad una scala a sei posizioni, da "poco, per niente" a "ottimo, perfettamente", cosa che consente di calcolare i valori medi delle valutazioni dei clienti e la loro variabilità, attraverso lo scarto quadratico medio, preso come indice di dispersione ovvero di omogeneità. Una delle principali aree di indagine della ricerca riguarda le argomentazioni: ossia la capacità del venditore di "spiegare" i prodotti e di utilizzare gli strumenti tipici delle argomentazioni di vendita (depliant, prezzi, condizioni di pagamento ecc.).

Di notevole interesse sono inoltre le valutazioni della clientela a livello di sub campione (aree geografiche, dimensione del cliente, anzianità professionale ecc.) dove, ancora una volta, il metodo scientifico contribuisce a far emergere la verità, scavalcando i luoghi comuni.

Un'altra area d'indagine, che può comportare una più corretta fasatura temporale delle azioni commerciali, riguarda le visite del venditore alla clientela ed il grado di soddisfazione del cliente sulla frequenza di visita.

Altre informazioni importanti della ricerca derivano dalla valutazione delle capacità del venditore di essere "buon consulente" della clientela, ossia la sua capacità di mettersi nei panni del cliente, capirne i problemi, rendersi disponibile e prestare la sua assistenza in caso di necessità.

Tutto questo sfata il vecchio adagio che considera i fatti qualitativi come scarsamente indagabili, mentre non è strettamente vero: tutto dipende dagli strumenti che si usano, da come si usano e, soprattutto, da come sono stati definiti gli obiettivi conoscitivi.

È quindi sempre vero che occorre credere fermamente nel concetto di qualità, a patto di non ricercarla unicamente nei campi e nei contesti dove tradizionalmente viene applicata e misurata o, peggio ancora, per fini accademici. L'innovazione, che è uno dei pilastri dello sviluppo d'impresa, va perseguita in ogni settore, anche nella gestione aziendale, perché un prodotto di qualità è fatto da un'azienda di qualità e deve essere venduto da una rete di vendita di qualità, se si vuole che il mercato lo apprezzi per le sue caratteristiche fondamentali.

L'azienda Starbene è di medie dimensioni, con produzioni che si collocano nel medio/largo consumo e con una rete di vendita composta da una quarantina di monomandatari, che coprono tutto il territorio nazionale. La ricerca è stata condotta solo sul territorio nazionale, interessando telefonicamente 250 clienti. Si è prescisso dalle quote di vendita, pur rilevanti, dedicate all'export.

Correvano innumerevoli voci e "leggende metropolitane" circa un legame a due vie tra la rete di vendita, per la maggior parte composta di uomini, e la clientela, per la maggior parte composta di donne. Al di là di facili battute alla bar Sport, non risultava chiara l'adeguatezza della rete agli obiettivi di sviluppo e di diversificazione che Starbene andava sostenendo.

Già dalle prime aree di indagine sono emerse alcune conferme ed altrettante smentite su opinioni radicate in azienda (com'è difficile abbattere i luoghi comuni!). Ad esempio, l'azienda riteneva i suoi venditori poco capaci ed efficaci nelle argomentazioni di vendita - sul prodotto, sui prezzi, sulle promozioni, ecc. - cosa che si è rivelata assolutamente non vera, mentre una parziale conferma è venuta circa la scarsa propensione del venditore a confrontarsi con la concorrenza, quasi a testimoniare una paura ingiustificata a parlare del mercato. Tutti invece sappiamo quante opportunità possono derivare dal guardare, senza falsi timori, i concorrenti, e magari quelli più bravi di noi (si veda la tavola di dom. 11). L'area d'indagine circa la frequenza delle visite ha messo in luce che, in oltre la metà dei casi, queste avvengono una volta al mese; circa il 20% avvengono 2/3 volte al mese ed un altro 20% avviene ogni 2-3 mesi (si vedano le tavole di dom. 21 e 22).

I risultati sono stati confortanti per una loro buona aderenza alla curva ABC dei clienti, ma, quel che più conta, hanno permesso di creare un punto fermo sull'organizzazione e tempificazione delle azioni commerciali, dei canvass, dei lanci di prodotto, delle promozioni. Ad esempio si è capito che un lancio di prodotto, inserito in un canvass, deve soddisfare varie condizioni tra cui sicuramente la stagionalità, ma anche i tempi tecnici necessari affinché la rete di vendita possa contattare almeno 1'80% della propria clientela e così via.

È inoltre confortante quanto emerge dall'analisi circa la disponibilità del venditore a risolvere i problemi dei clienti (si veda la tavola di dom. 32). Infatti si è sfatata la diceria che circolava in azienda e che vedeva il venditore più orientato al mordi e fuggi (prendi l'ordine, i soldi, poi si vedrà), mentre la realtà è risultata certamente più confortante, mettendo in evidenza un venditore attento e sensibile ai problemi della clientela. Piuttosto è emerso che la rete di vendita non sempre gode dell'autonomia necessaria ed ha dei limiti decisionali, dettati dall'azienda, un po' troppo rigidi, frutto di una relativa "sfiducia" dell'azienda nelle capacità gestionali della propria rete.

L'insieme di questi dati, ed altri ancora di maggior dettaglio, hanno permesso una corretta rilettura della qualità della rete di vendita di Starbene, ma, soprattutto, di cercare le risposte ai quesiti sulla validità della rete di vendita in maniere oggettiva, suggerendo le modalità per migliorarla, per renderla ancora più autonoma, fornendola dei mezzi necessari per farla sempre più partner dei clienti.

Autore: Dr. Paolo Gobbo - Consulente Senior Area Marketing e Commerciale CUBO s.r.l.