Nel passato, l’ambiente nel quale operavano le aziende cambiava abbastanza lentamente, per cui i dati evidenziati dai conti economici e dalle situazioni patrimoniali con i relativi indici, pur riflettendo una realtà passata, permettevano, assieme ad alcune altre informazioni riguardanti la società, l’ambiente in cui operava ed il suo mercato, di formulare un giudizio attendibile sulla validità dell’azienda nel medio periodo e sulla sua capacità di esprimere utili. Ora, invece, il cambiamento è troppo rapido, quando i dati contabili peggiorano, lo fanno, tante volte, così rapidamente che è troppo tardi per intervenire in modo efficace. Per rispondere alla domanda " Potrà questa azienda nel futuro continuare a produrre utili ? " dobbiamo valutare anche degli aspetti che non vengono evidenziati dai dati contabili. In particolare alcune risorse intangibili, ma indispensabili affinché l’azienda sia in grado di rispondere rapidamente ed adeguatamente al cambiamento della realtà in cui opera, del mercato, della tecnologia .In altre parole sia in grado di gestire il cambiamento, non subirlo. Oggi. perciò, nelle aziende queste risorse vanno valutate e misurate anche analiticamente. Questo articolo si prefigge il compito di esaminare dette risorse, evidenziarne le caratteristiche, la loro utilità ed, infine, indicare un approccio per una loro valutazione.

La Ford modello T uscì in una unica versione. Ma dal 1909 al 1926 H. Ford ne vendette 15.000.000. L’Alfa Romeo mette sul mercato, nel 2000, la 147 in due versioni, sei motorizzazioni, quattordici colori oltre numerosi opzionali. Come mai, oggi, si cerca, con offerte così diversificate, di soddisfare le esigenze dei clienti ? E’ una necessità per sopravvivere in un mercato globalizzato e quindi estremamente competitivo. La rapida evoluzione della tecnologia, permettendo di offrire nuove prestazioni ad un ritmo impensabile nel passato, esaspera ulteriormente la lotta per mantenere i vecchi clienti ed acquisirne nuovi. L’azienda deve quindi avere la capacità di adeguarsi a condizioni che via via vanno rapidamente mutando.

Peter e Waterman ( Search of excellence ), negli anni '80, classificarono come eccellenti 43 società selezionate tra quelle che per lungo tempo erano state tra le prime cinquecento della classifica della rivista Fortune. La selezione avvenne secondo i seguenti parametri, riguardanti aspetti tangibili:

1- Crescita regolare del fatturato.

2- Crescita regolare del patrimonio netto.

3- Rapporto tra valore di mercato e contabile.

4- Utile sul capitale investito.

5- Utile sul capitale netto.

6- Utile sulle vendite.

Dopo soli cinque anni, ventinove di queste non potevano più definirsi eccellenti in base a questi criteri. Alcune, anche di grande prestigio, stavano affrontando problemi molto seri. Da una analisi eseguita sia dallo stesso Watermann che da altri studiosi, emerse un’unica spiegazione: queste società non erano state in grado di seguire il cambiamento.

Per gestire attivamente il cambiamento, una azienda deve, necessariamente, essere flessibili per realizzare tempestivamente le strategie necessarie, quindi esprimere una prima risorsa intangibile: la flessibilità. Ma le strategie, per essere vincenti in una realtà in rapido mutamento, debbono essere individuate al di fuori di schemi obsoleti, con creatività. Questa è un’altra risorsa intangibile. Ma per quanto un’organizzazione sia pronta ed abile e disponga delle conoscenze necessarie, non sempre sarà infallibile, qualche volta seguirà il cambiamento con ritardo, sia per errori nella individuazione della strategia, sia per errori o difficoltà nell’attuarla. Un ritardo nel rispondere adeguatamente alla mutata realtà, comporta, generalmente, riduzioni di ricavi che una azienda deve, almeno entro certi limiti, potere assorbire senza venirsi a trovare in situazioni pericolose. La minor o maggiore capacità di una azienda di assorbire dette variazioni, costituisce un’ultima importante risorsa intangibile: l’elasticità.

Cominciamo ad esaminare questa caratteristica. Per coglierne completamente il significato, esaminiamo come una azienda opera. In estrema sintesi, l’azienda la possiamo vedere come un insieme di risorse (fattori della produzione) strutturati ed organizzati per realizzare il ciclo economico produttivo, con il quale l’azienda raggiunge il suo obiettivo: il profitto attraverso la soddisfazione delle esigenze dei clienti.

Il ciclo può essere così schematizzato:

dove L₁ rappresenta una determinata quantità di capitale circolante in moneta corrente. In parte questa si trasforma in materia prima, poi una parte finanzia i costi diretti ed indiretti per la trasformazione della materia prima in semilavorati e quindi in prodotto finito, la restante parte copre i costi diretti ed indiretti per trasformare il prodotto finito in credito e mediante la riscossione la trasformazione del credito in moneta corrente L_2. Questo è uno dei tanti cicli economico-produttivi che l’azienda sviluppa nel tempo.

La differenza ( L₂ -- L₁ ) = quota a compenso usura dei beni strumentali

esprime l’utile lordo relativo. La sommatoria, in un determinato periodo, degli utili lordi di tutti i cicli che si svolgono, esprime l’utile lordo relativo a quel periodo.Da questo punto di vista si può quindi affermare che l’utile legato al ciclo produttivo si realizza mediante trasformazioni quali-quantitative, nel tempo, del capitale circolante. A parità di risultato produttivo, si dovrebbe, secondo il principio del minimo mezzo, caro alla scienza economica, scegliere quella combinazione dei fattori della produzione che porta al minor dispendio in termini monetari. cioè, che rende minimo L1. Ma l’applicazione di questo principio, pur nei suoi limiti interpretativi, tiene in considerazione soltanto l’aspetto economico e non il rischio. Vediamo le conseguenze che comporta un approccio squisitamente economico. Riportiamo in un grafico ( Fig. 1 ) in ascisse il volume X di vendite, che per semplicità supponiamo eguale al volume prodotto, riferito ad un determinato periodo, e in ordinate riportiamo costi e ricavi espressi in valuta corrente. Su questo grafico riportiamo i dati relativi a due realtà aziendali, A e B, relativi sempre allo stesso periodo. Le due aziende abbiano lo stesso volume di produzione e vendita Xo e lo stesso andamento dei ricavi rappresentato dalla retta R e quindi lo stesso ricavo totale, rappresentato, sull’asse delle ordinate, dal tratto 0-4 . Le due aziende abbiano anche lo stesso costo totale per il volume Xo della produzione, costo rappresentato dal tratto 0-3.

Avendo le due aziende gli stessi costi e gli stessi ricavi totali, hanno, ovviamente, lo stesso utile rappresentato dal tratto 3-4. Siano, però, i costi fissi dell’azienda A rappresentati dal tratto 0-1 inferiori a quelli dell’azienda B rappresentati dal tratto 0-2, di conseguenza la retta CtA che rappresenta l’andamento dei costi totali dell’azienda A in funzione del volume di produzione, ha un coefficiente angolare maggiore della retta CtB, che rappresenta l’andamento dei costi totali dell’azienda B sempre in funzione del volume di produzione. La maggiore pendenza è dovuta alla maggiore incidenza dei costi variabili dell’azienda A rispetto all’azienda B. Da un punto di vista economico le due realtà si equivalgono, esprimendo lo stesso utile, ma da un punto di vista gestionale, dove il rischio viene tenuto nella dovuta considerazione, L’azienda A è preferibile all’azienda B, essendo il punto di equilibrio XA , corrispondente al volume di produzione per il quale i costi totali dell’azienda A equivalgono ai ricavi, più a sinistra del punto di equilibrio XB relativo all’azienda B, in altre parole XA < XB. Ciò permette all’azienda A di assorbire, senza portare il conto economico in perdita, una maggiore contrazione di ricavi, rispetto al volume dei ricavi Xo previsto: L’azienda A è quindi più elastica dell’azienda B: presenta minor rischio strutturale. Quanto detto significa che, tra le varie combinazioni dei fattori della produzione che ci permettono il risultato produttivo desiderato, se ne deve scegliere una che sia valida da un punto di vista economico, ma che contemporaneamente limiti il rischio, quindi presenti una elasticità abbastanza ampia, per potere far fronte alle conseguenze negative nel caso che l’azienda, qualche volta, non risponda adeguatamente al cambiamento e, perciò, subisca, per un certo periodo, una contrazione di ricavi.

Per aumentare l’elasticità di una azienda, occorre strutturare l’azienda in modo da ridurre i costi fissi, trasformandoli, in parte, in costi variabili. Determinante, per ottenere questo obiettivo, è lo "outsourcing", ma non inteso come semplice affidamento all’esterno di servizi e lavorazioni, ma come collaborazione permanente con fornitori che portano il loro insieme di competenze e conoscenze specifiche, specialmente se vengono coinvolti, col preacquisto, sin dalla fase di progettazione (codesign).In questo modo , non solo, otteniamo una trasformazione di costi fissi in variabili e una riduzione degli organici che va anche a vantaggio della flessibilità, ma, creando molteplici occasioni di confronto tra dipendenti dell’azienda e specialisti dei fornitori, si determina, proprio per le culture aziendali diverse ed i diversi Know-how, un clima, che definirei di " turbolenza creativa " clima che, oltre ad abituare le menti ad essere aperte al nuovo, porta a risultati maggiori di quelli che ci si aspetterebbe dalla somma aritmetica delle competenze.

L’elasticità è una caratteristica che da un punto di vista gestionale da una certa tranquillità, ma è un po’ l’analogo dell’assicurazione infortuni, che molti di noi hanno : si spera di non riscuotere mai un indennizzo! Se vogliamo evitare di dover usufruire di questa difesa passiva, dobbiamo anche difenderci attivamente, dobbiamo, come già detto, non subire o seguire semplicemente, ma "gestire il cambiamento" formulando ed attuando le strategie via, via necessarie, non solamente per non averne danni, ma , al contrario, per trarne vantaggio. Per raggiungere questo obiettivo occorre anzitutto disporre di una azienda capace di variare rapidamente i comportamenti e adattare velocemente l’organizzazione alle nuove esigenze, in sintesi di una risorsa: la flessibilità. Non è certamente flessibile un’azienda abituata a risolvere tutti i suoi problemi senza avvalersi di collaborazioni esterne. Una organizzazione tuttofare, chiusa in se stessa irrigidisce l’azienda, la rende lenta ed approssimativa nel seguire il cambiamento. I confini dell’azienda vengono, miseramente, a coincidere con i suoi confini fisici. Pensiamo al "time to market", che costituisce certamente uno dei parametri per valutare la flessibilità. Se sin dall’inizio della progettazione si coinvolgono, con opportuni accordi, i fornitori, questi daranno un notevole apporto di risorse specifiche che opereranno in parallelo con i progettisti interni, riducendo sensibilmente il tempo necessario per lo sviluppo e messa in produzione del nuovo prodotto. Si hanno esempi di riduzione del 40% ed oltre. Ma non solamente il coinvolgimento dei fornitori crea flessibilità, ma anche e principalmente la struttura dell’azienda. Le strategie che si susseguono nel tempo, richiedono competenze diverse, che non è sempre possibile e conveniente avere all’interno dell’azienda. Quindi la necessità, per realizzare validamente e rapidamente queste strategie, di avvalersi di collaboratori temporanei da aggregare, per il tempo necessario all’organizzazione fissa. Le aziende si dovrebbero rifare, almeno come obiettivo, a forme organizzative costituite da un nucleo fisso, attorno al quale si raggruppano collaboratori temporanei che apportano le competenze via, via necessarie. (Charles Handy le aveva già ipotizzate con la "organizzazione trifoglio" più di una decina di anni fa). Il nucleo fisso dell’organizzazione dovrebbe esprimersi su pochi livelli gerarchici, quelli strettamente necessari, poiché ogni livello superfluo, ovviamente, rallenta l’operatività dell’azienda, senza aggiungere alcun vantaggio Per ragioni storiche, per consuetudine, per il piacere del potere, è abbastanza frequente riscontrare nelle aziende livelli gerarchici superflui, che debbono essere inesorabilmente eliminati se vogliamo essere in grado di rispondere al cambiamento, con la necessaria rapidità. Ma avere i soli livelli gerarchici necessari, non è sufficiente, occorre anche usarli con estrema parsimonia, nel senso che, se non è veramente necessario passare attraverso un livello gerarchico, deve essere privilegiata, nelle procedure, la comunicazione orizzontale.

Il nucleo fisso, in una organizzazione flessibile dovrebbe svolgere i seguenti compiti:

1- Eseguire la gestione ordinaria.

2- Curare il miglioramento continuo.

3- Individuare creativamente le nuove strategie necessarie.

4- Dare il supporto alla realizzazione delle nuove strategie.

Mentre la parte variabile, costituita dai collaboratori temporanei, dovrebbe realizzare, in collaborazione con l’organizzazione fissa, le nuove strategie, nonché trasmettere la cultura specifica, per mettere, poi in grado l’organizzazione fissa, di gestire la nuova realtà. Ma per esprimere queste caratteristiche occorre disporre di una organizzazione pronta a collaborare abitualmente con risorse esterne. Questo è il punto più importante, se le persone che operano nell’azienda, non hanno le menti aperte, disponibili al confronto, se non hanno l’umiltà per riconoscere i propri limiti, quindi collaborare con entusiasmo con chi ha le competenze che mancano a loro, non è possibile esprimere flessibilità. Comportamenti arroganti, supponenti, ostili al confronto, propri delle persone insicure, sono incompatibili con organizzazioni che devono esprimere flessibilità. Infatti la flessibilità è soltanto uno strumento, necessario per seguire il cambiamento, per governare la complessità senza organizzazioni altrettanto complesse, ma non sufficiente.

L’elasticità permette di realizzare rapidamente le nuove strategie, ma queste per rispondere in modo vincente al cambiamento, per fare sì che il cambiamento, come detto, venga gestito vantaggiosamente e non subito, occorre che siano individuate creativamente, al di fuori di schemi vincenti nel passato, ma oggi obsoleti, occorre, quindi, che l’organizzazione esprima un’altra risorsa: la vivacità creativa. Un’azienda che sia strutturata per operare in modo flessibile, ma che non esprima vivacità creativa, è paragonabile ad una persona che possieda una Ferrari, ma non abbia la patente. La cosa fa sorridere, ma non è difficile ricordare aziende che hanno investito per avere una struttura flessibile, senza preoccuparsi di predisporre una organizzazione creativa che sia in grado di sfruttarne la flessibilità. Si è visto che già i contatti con i tecnici dei fornitori, così come pure avviene nelle strutture flessibili con i collaboratori temporanei, determina l’opportunità di mettersi in discussione, di confrontarsi con culture e know-how diversi e, quindi, determina le condizioni per una turbolenza creativa, cioè un ambiente in cui le persone possono esprimere ed anche aumentare la loro creatività. Ma la creatività, anche in queste situazioni favorevoli, si sviluppa soltanto se, da una parte le menti, come detto, sono aperte al nuovo e se già sono state addestrate a pensare in modo creativo, dall’altra se sono motivate a farlo. L’innovazione delle menti, del modo di pensare, non avviene spontaneamente, occorre che l’azienda predisponga programmi di formazione specifici. L’adulto è stato abituato, sin da bambino, a comportarsi razionalmente, così, la creatività innata nell’uomo , non solo non è stata coltivata, ma è stata repressa. Se una persona resta creativa in età adulta, a meno che non sia un artista, viene considerato, quantomeno, un eccentrico, forse anche simpatico, ma non completamente affidabile. Non c’è quindi da meravigliarsi se poi quando la creatività è necessaria, le persone non sanno esprimerla. Edward De Bono che si autodefinisce "pensatore del pensiero "., afferma, come presupposto al suo pensiero, che gli uomini hanno raggiunto grandi capacità in molti campi dello scibile, ma poco o nulla hanno fatto per sviluppare le proprie capacità creative. Definisce la creatività come la capacità di " dimenticare gli schemi soliti per guardare le cose in una nuova prospettiva ". Nei suoi numerosi libri, insegna tecniche veramente efficaci per portare le persone a pensare in modo nuovo. Oggi i suoi insegnamenti sono stati applicati, proficuamente, in molte aziende. Corsi di formazione, inspirati ai suoi studi , sono senz’altro in grado di portare un’organizzazione ad esprimere la creatività necessaria per soluzioni al di fuori degli schemi tradizionali. soluzioni che poi debbono essere realizzate dal pensiero razionale, che rimane sempre quello maggiormente utilizzato. Il pensiero creativo, che De Bono chiama laterale, fa nascere l’idea, il pensiero razionale la sviluppa. All’inizio del 900 un giornale umoristico lanciò un concorso tra i suoi lettori: trovare un modo per evitare di dover lavare i piatti dopo avervi mangiato. Avrebbe vinto chi avesse portato la soluzione più originale. Vinse un lettore con questa bizzarra, De Bono la definirebbe provocatoria, proposta: dopo aver mangiato nei piatti, mangiare anche i piatti. I lettori risero divertiti, ma non tutti, un signore , se ricordo bene di nazionalità turca, apprezzò questa idea creativa, si applicò, col pensiero razionale, a svilupparla e brevettò il cono di cialda per gelato, col successo commerciale a tutti noto. L’obiettivo dei corsi di formazione aziendali deve essere proprio quello di insegnare, quando necessario, ad esprimere idee così fuori dagli schemi: come il suggerimento di mangiare i piatti. Anche, però, se le persone sono state addestrate a cercare soluzioni nuove in modo creativo, non lo fanno se non sono motivate. Perché proporre idee nuove quando si ritiene che l’azienda non le meriti, che i superiori non le prenderanno in considerazione, che i colleghi non approveranno e che, comunque, non se ne trarrebbe alcun vantaggio? Ecco, allora, che l’azienda deve porre grande attenzione a quegli elementi che portano alla motivazione dei collaboratori. L’immagine aziendale, come viene percepita sia all’interno che all’esterno, deve gratificare il dipendete, questi deve idealmente portare con orgoglio la maglietta con il logo dell’azienda. Non può essere motivato chi non si sente soddisfatto ed anche un po’ orgoglioso della azienda in cui lavora. Ma non basta, deve condividere la mission e la vision. Una persona che detesta la caccia, non può essere un collaboratore entusiasta di una società che produce fucili per cacciatori. Ancora, l’azienda deve offrire un clima piacevole, di fiducia e di collaborazione. Le persone debbono sapere che il loro lavoro è giustamente apprezzato, che le loro proposte sono gradite e vengono valutate obiettivamente, debbono poter avere fiducia nei colleghi, avere piacere di incontrali. Se tutte queste condizioni si realizzano, il lavoratore sarà motivato, il mattino andrà al lavoro con piacere e la sua collaborazione non sarà la minima indispensabile per mantenere il posto, cioè passiva, ma sarà una collaborazione attiva, data con gioia. In questo clima, se le altre condizioni dette si sono realizzate, la creatività si esprime e si sviluppa.

Si è detto, all’inizio, che l’elasticità, la flessibilità e la vivacità creativa, costituiscono, tre risorse, non evidenziate dai dati contabili, ma, oggi, indispensabili affinché l’azienda possa offrire una ragionevole tranquillità per quanto riguarda la sua capacità di gestire il cambiamento e quindi di continuare a produrre utili. Pertanto, avendone esaminate le caratteristiche, occorre, ora, vedere come queste risorse possono essere valutate. Non si tratta di una valutazione con una unità di misura, esprimibile con in semplice numero, da confrontarsi con un valore minimo e massimo , limiti della normalità, ma una valutazione della qualità di queste risorse, valutazione che esamina diversi loro aspetti, ognuno dei quali deve raggiungere un giudizio almeno sufficiente. Non solo, la verifica deve presentare anche un aspetto costruttivo, quindi ove si riscontrino aspetti che non sono sufficienti, questi vanno evidenziati e va indicato cosa l’azienda deve fare per portarli alla sufficienza. In altre parole si procede con un vero e proprio "audit " per la valutazione della qualità di queste risorse intangibili. Alla conclusione positiva potrebbe essere assegnato un certificato di qualità specifico. Certificato che potrebbe offrire una garanzia per chi opera con la società, cominciando dai soci, dalle banche, dai fornitori, dai clienti, sino ai lavoratori.

La più semplice da valutare è l’elasticità, dipendendo dalla posizione del punto di equilibrio. Ma anche una volta determinato il relativo valore, per esempio come percentuale del ricavo totale previsto, che porta al pareggio economico, resta la sua valutazione, in altre parole si deve rispondere alla domanda:- E’ sufficiente o no ? Occorre, anzitutto, non lasciarsi trarre in inganno da una apparente relazione tra elasticità necessaria e stabilità del mercato. Se si affermasse che occorre meno elasticità per quelle aziende che hanno un mercato più stabile, salvo ovviamente qualche marginale realtà, come per esempio la Società di distribuzione del gas di città, ci si affiderebbe alla validità di un dato che si riferisce al passato, in una realtà che, per le ragioni viste, è, generalmente, in rapido cambiamento. Oggi, quasi nessuna azienda, può ritenersi immune dalle negative conseguenze derivanti da una inappropriata risposta al cambiamento, indipendentemente da un brillante passato con ricavi in costante, regolare crescita. Pertanto, la risposta alla precedente domanda, ritengo, possa essere una sola: L’elasticità non è mai sufficiente. Il limite ideale sarebbe una azienda con costi fissi uguali a zero: non sarebbe in perdita neppure con fatturato nullo. Questo è ovviamente al di fuori della realtà, Tornando invece alle cose fattibili, si può affermare che una azienda dovrebbe essere strutturata in modo da ridurre i costi fissi il massimo possibile, compatibilmente con il mantenimento della gestione del " business" . Quindi decentrare tutte le attività possibili col mantenimento del " core business" E’ il massimo di sicurezza che possiamo dare all’azienda. Questa sarebbe ovviamente una condizione ottimale, situazioni diverse, non sono "ipso facto" insufficienti per quanto riguarda la qualità della risorsa elasticità, Vanno valutate in relazione alla situazione ottimale.. A proposito di ricorso allo " outsourcing ", facciamo notare che per un suo uso ponderato, determinante per la trasformazione di costi fissi in variabili, occorre che l’azienda disponga di una elaborazione dei costi che fornisca dei valori molto vicini alla realtà ed evidenzi i livelli di costo necessari per i confronti economici. Troppo spesso ciò non si riscontra nella realtà aziendale. Quindi, la necessità, a volte, prima di un ricorso alla collaborazione dei fornitori, di rivedere il metodo di formulazione dei costi. Passando ad esaminare la qualità della flessibilità e della creatività, la verifica diventa più articolata. Per queste risorse, si debbono valutare analiticamente tutti gli aspetti, ed ognuno deve essere sufficiente, poiché, in un giudizio globale, eccellenze in alcuni, nasconderebbero insufficienze intollerabili in altri. Prendendo in considerazione la flessibilità,. gli aspetti che debbono essere esaminati si evincono dalla trattazione precedente, organigramma, livelli gerarchici, procedure, collaboratori temporanei, programmazione della produzione ed altri, vanno valutati analiticamente, con metodi, che sono stati prima individuati teoricamente, poi affinati nel confronto con realtà aziendali. Deve però, essere chiaro, che questi metodi, pur consentendo una valutazione analitica dei vari aspetti, prevedendo un insieme di verifiche, eseguite con modalità ben definite, lo stesso debbono essere svolte da persone con approfondita conoscenza dell’organizzazione e gestione aziendale. Quanto detto vale anche per la valutazione della vivacità creativa. Questa viene verificata non sui risultati conseguiti, ma esaminando se in azienda c’è la necessaria cultura, la struttura ed i metodi gestionali ed organizzativi che permettono lo sviluppo della creatività, nonché la motivazione delle persone affinché questa si esprima. Per ognuno di questi elementi, si è messo a punto un metodo di valutazione, in alcuni casi anche mediante questionari. Una valutazione della vivacità creativa deve anche accertarsi che nell’organizzazione non siano presenti elementi caratterialmente negativi, elementi capaci di spegnere ogni iniziativa, ogni entusiasmo, per i quali il massimo della disponibilità verso il nuovo si concretizza in un atteggiamento scettico. Sono persone estremamente dannose nelle organizzazioni e quindi debbono essere neutralizzate. Concludendo, una azienda, che dopo questa verifica abbia corretto gli aspetti insufficienti, può esprimere completamente ed ad un valido livello di qualità, le risorse: elasticità, flessibilità, vivacità creativa. L’azienda non sarà più limitata dai suoi confini fisici, ma si estenderà alla rete dei fornitori e dei professionisti, ai collaboratori temporanei, ai clienti, dei quali si vogliono soddisfare le esigenze. ( fig.3 ) I confini diventeranno meno definiti e mutabili nel tempo. Questa variabilità dei confini è il sintomo che l’azienda gestisce attivamente il cambiamento, non solo per non subirne danni, ma per trarne tutto il vantaggio possibile. Operare in una tale azienda si prova la gioiosa sensazione di vivere in una realtà giovane, vivace , entusiasta stimolante, sensazione completamente diversa da quella che si ha in una azienda cosiddetta matura, ove si tende a "tirare i remi in barca", si ripetono schemi superati, l’organizzazione si chiude in se stessa, ove, in altre parole si va, anche se ancora non se ne ha consapevolezza, verso il declino.

Che cosa è, oggi, una azienda ?

All’inizio dell’industrializzazione, le aziende sorgevano per costruire un prodotto. Il fattore vincente era costituito dal possesso del " know-how " per progettarlo e costruirlo. La produzione costituiva l’elemento centrale dell’azienda. Poi la concorrenza è aumentata. Con l’aumento dell’offerta sono aumentate le possibilità di scelta del cliente che, di conseguenza, è diventato più esigente. Le aziende hanno cominciato ad orientarsi al mercato. Con l’ulteriore aumento della concorrenza si arriva a riconoscere al cliente un ruolo preminente: centralità del cliente. Ma altri elementi hanno cominciato a fare sentire la loro influenza. La sempre più rapida evoluzione della tecnologia, specialmente dell’informatica, nonché la globalizzazione dei mercati, contribuiscono a variare continuamente la realtà nella quale le aziende operano. Queste hanno sperimentato sulla loro pelle la necessità di essere più elastiche, quindi ricorso anche allo "outsourcing". Il fattore produzione perde la sua originaria centralità. Ma per adeguate risposte al cambiamento, le aziende hanno anche la necessità di essere, come detto, flessibili. Perciò, destrutturazione dell’organizzazione chiusa, valida per ogni strategia, e collaborazione formalizzata con elementi esterni. Ma per individuare strategie vincenti, come visto, occorre pensare al di fuori degli schemi consueti, occorre essere creativi. La creatività e la flessibilità diventano fattori di successo per l’azienda. Alla luce di questo possiamo rispondere alla domanda che ci si era posti. Oggi, una azienda la definirei:- Un insieme di risorse tangibili ed intangibili strutturate ed organizzate in modo da permettere la gestione creativa del business. La figura 4 schematizza l’evoluzione descritta.

Riferimenti bibliografici: Peter T. e Watermann R.H.Jr. - Alla ricerca dell’eccellenza - Sperling & Kupfer. Milano 1984. Handy C. - the age of Unreason- Business Books, London 1989. De Bono E. - Lateral thinking for management- Mc. Graw Hill. Penguin London 1969. De Bono E. - Sei cappelli per pensare- B.U.R. Rizzoli. 1995. Jeffrey H. Dyer - La Chrysler inventa il keiretsu americano- Harward Business Review. Gennaio, Febbraio 1997. Il Sole 24 Ore. Milano.

Autore: Ing. Vitaliano Silingardi