Riorganizzazione aziendale post Covid-19

Il corona virus passerà e le Aziende riprenderanno ad operare, dovendo essere efficienti ed efficaci per ottenere il loro obiettivo primario: “make money”

Si rende necessaria una modifica dell’organizzazione aziendale per impostare una gestione ad alta redditività, coniugando insieme le teorie dei vincoli (constraints), Lean e 6 Sigma, per mezzo delle quali si potranno eliminare i colli di bottiglia e gli altri orpelli che molto spesso sono stati fino ad oggi accettati come un male necessario (si è fatto sempre così!). Occorrerà rispondere al mercato, che sicuramente sarà cambiato, perchè richiederà prodotti con alta qualità e tempi di consegna ridotti. Bisognerà quindi impostare un’adeguata strategia per rispondervi adeguatamente.

I – Introduzione

Il proprietario di un’Azienda Tessile, che produce calzini per uomo, decide di produrne una maggiore quantità, adeguando i mezzi produttivi e migliorando le prestazioni della manodopera. L’Azienda riesce ad aumentare la produzione, il costo del singolo paio di calzini diminuisce, ma il proprietario deve acquistare più materia prima. La produzione viene stivata in un magazzino creato ad hoc. Le vendite, pur a prezzi inferiori, non seguono questo aumento di produzione e quindi aumenta la giacenza a magazzino e il debito da pagare ai fornitori di materie prime. Ne consegue il fallimento dell’azienda, pur avendo costi bassi di produzione ma un magazzino sempre più grande d’invenduto. Perché? Il focalizzarsi solo sulla riduzione dei costi di produzione porta a queste situazioni: occorre focalizzarsi sull’obiettivo del sistema azienda che deve essere “ soddisfare le richieste del mercato”, ma anche e soprattutto , “fare denaro”.

II – Il sistema Azienda

Il Sistema Azienda è un sistema complesso risultante dalla sommatoria di processi, tutti interconnessi fra loro, che permettono di ottenere l’obiettivo fissato dagli Stakeholders. I processi a loro volta sono divisi in fasi costituite da attività semplici sequenziali, non sempre bilanciate fra loro, tempificate e costificate e sono gestite in molti casi da Responsabili di funzioni gerarchiche diverse. I processi sono da suddividersi fra quelli che partono dalla materia prima fino alla consegna del prodotto al cliente e quelli di supporto per la gestione (commerciale/marketing, progettazione, ingegnerizzazione, logistica, ecc.)

III – I principi da utilizzare

1. La gestione va fatta per processi a prescindere dalle gerarchie aziendali;

2. Non vi deve essere magazzino, tutto quello che si produce deve essere venduto. Goldratt,autore del volume Goal, definisce il volume prodotto e venduto Throughput (T). I prodotti e i servizi quando sono venduti portano denaro fresco al Sistema Azienda. L’invenduto giacente a magazzino NON è Throughput. Il Throughput (volume prodotto e venduto) non è riferito a specifici prodotti ma è focalizzato sul fare CASH. Vi possono essere costi variabili (CV), specifici di un certo prodotto, e su questi vanno allocati;

3. Gli investimenti (I) in macchine, impianti, costruzioni sono necessari per produrre ciò che viene venduto e non è magazzino/ inventario, anche se in futuro potrebbe essere venduto;

4. I costi operativi (CO) che si hanno per vendere, i consumi di energia di vario genere, i telefoni, le retribuzioni, i benefits non devono essere inclusi in una delle due precedenti categorie.

5. Le formule che permettono di valutare se si sta ottenendo l’obiettivo sono le seguenti: 5.1 – Profitto netto (PN) = T-CO 5.2 – Ritorno dell’investimento (ROI) = PN/I 5.3 – Produttività (P) = T/CO 5.4 – Rotazione di magazzino (RM) = T/I

IV – L’applicazione

Occorre coniugare insieme le tre metodologie, sopra ricordate, e cioè:

La Teoria dei vincoli (T) Che cosa s’intende per vincolo? Un vincolo è qualcosa che impedisce al sistema azienda di ottenere con efficacia ed efficienza l’obiettivo. Possono essere di origine interna, perché allocati in una fase di uno dei processi, ma anche di origine esterna, più difficili da individuare, quale ad esempio una variazione del mercato per cui l’Azienda potrebbe non avere mezzi (uomini, macchine, impianti, organizzazione) adeguati per rispondere alle nuove esigenze. Se prendiamo come esempio un circuito composto di più resistori in linea che condizionano il flusso di elettricità, occorre individuare il resistore che condiziona il flusso di elettricità, perché se si desidera più elettricità è su questo resistore che occorre agire per rispondere alle nuove esigenze. E’ evidente che evidenziato il vincolo “più dannoso”, si dovranno utilizzare le altre due metodologie per renderlo “innocuo”;

La Lean (L), La Lean è la metodologia Toyota che si pone l’obiettivo di produrre solo quello che è richiesto dal mercato, riducendo i costi dei processi, eliminando gli sprechi e riducendo gli sforzi degli addetti, gli spazi occupati e i tempi. Si potrebbe quindi affermare che la Lean è più propriamente un cost cutting;

Il Sei sigma (S), Con l’intervento di questa metodologia si propone di eliminare le variazioni nei processi e nei prodotti utilizzando la mappa DMAIC e principi e tecniche statistiche. E’ così nata la Metodologia TLS, la cui applicazione permette di ottenere un miglioramento, che massimizza il Ritorno degli investimenti, il Cash Flow, il Rispetto delle Date di Consegna e il Profitto netto. Per introdurla occorre creare un gruppo di lavoro interfunzionale, che avrà il compito di applicate questa metodologia a cominciare dalla mappatura dei processi per la evidenziazione dei vincoli e l’applicazione delle altre tecniche. Il Gruppo interfunzionale sarà in grado di applicare correttamente TLS utilizzando in sequenza i quattro passi seguenti:

TLS – Passo 1 Mappatura dei Processi che gestiscono il Sistema e Identificazione nei processi del/ dei vincoli che condizionano in primis l’ottenimento dell’obiettivo primario e cioè fare cash/denaro. L’esame dei processi permette di evidenziare gli effetti indesiderabili creati dai vincoli, elencando quando e come si verificano (continuativamente o random) e se questi effetti ne causano altri, in modo da evidenziare il problema base. Tutti gli sforzi vanno concentrati su questo per eliminarlo o ridurne gli effetti. Mediante il lavoro di gruppo, e utilizzando le altre due metodologie, si potranno ottenere varie proposte migliorative, che vanno vagliate una ad una al fine di trovare quella (casomai anche sommatoria critica di più idee) che ci permette di ottenere il miglioramento voluto.

TLS – Passo 2 Determinazione del valore e applicazione dei concetti Lean riguardo alle fasi a non valore aggiunto, al fine di eliminare/ridurre l’influsso del vincolo in esame;

TLS – passo 3 Applicazione della metodologia 6 sigma per eliminare/ridurre le variazioni sul prodotto, migliorandone la qualità, e il processo;

TLS – passo 4 Eliminato il vincolo base può essere necessario ripartire dal passo 1 per eliminare un altro vincolo.