Lo Smart Working Oggi

Questo articolo ha l’obiettivo di suggerire come sia opportuno e utile introdurre lo smart working per migliorare la flessibilità di gestione e lo stile di vita delle risorse umane interessate. Vuole altresì evidenziare che è inizialmente necessario verificare a fondo l’organizzazione in essere per introdurre i necessari miglioramenti e aggiornamenti, per preparare il personale ad essere pienamente responsabile e padrone delle attività affidate.
Solo in questo modo si potrà introdurre uno smart working efficace.

I – PREMESSA
Dai lontani anni 70 grandi aziende, specie multinazionali, hanno sperimentato il telelavoro, antesignano dello smart working di oggi, soprattutto nel settore commerciale e di assistenza post-vendita.
Questo ha portato a una migliore qualità di vita degli operatori, ad una più rapida risoluzione delle problematiche poste e, anche, a un miglioramento della produttività, con una risposta più flessibile alle esigenze del mercato. Questo risultato è stato possibile ottenerlo in quanto si è formato e responsabilizzato il personale, concordando chiari obiettivi e tempi per ottenerli, ma lasciando libero l’operatore di scegliere il momento in cui occuparsene, in quanto l’efficacia del suo lavoro è misurata sull’ottenimento di quegli obiettivi.
Il collegamento con la sede prevedeva anche una o due giornate in azienda, per verificare gli obiettivi raggiunti o meno, descrivendone le cause, e fissarne altri. Il collegamento era anche organizzato mediante reports con periodicità concordata o, ancora, in videoconferenza.
La pandemia che ci ha colpito senza alcun preavviso, ha costretto le aziende ad applicare lo smart working anche per altri settori (aree amministrativa e personale in primis), in modo da mantenere operativa l’azienda e quindi non perdere il controllo del proprio mercato, senza ridurre la propria competitività. Lo smart working, per la situazione attuale, non poteva prevedere incontri periodici in sede, ma soltanto conference call per esaminare insieme le problematiche insorte.
Certamente non si sono potuti raggiungere risultati soddisfacenti perché è mancata una giusta formazione e un approfondito esame della organizzazione in essere. Infatti non c’è stato il tempo per:

  • un esame e relativa analisi approfondita dei processi e delle fasi che li compongono, in modo da definire con precisione le fasi da assegnare a ciascun operatore, per metterlo in grado di conoscere come gli arrivavano le informazioni, come doveva trattarle e come passarle a valle,
  • una preparazione sui reporting e sull’utilizzo delle conference call, visto che non potevano esserci momenti d’incontro,
  • un adeguato addestramento sull’empowerment e sulla responsabilizzazione degli addetti per la gestione delle attività loro affidate, in modo che potessero essere in grado di prendere direttamente le decisioni per superare le eventuali anomalie che fossero insorte,
  • definire le modalità di approntamento di un adeguato posto di lavoro presso l’addetto.

Queste carenze hanno creato inefficienze e richiesto maggiore impegno da parte degli operatori nelle prime giornate di lavoro e anche per i dirigenti di area sollecitati a confrontarsi sulle anomalie da superare.

II – IL LAVORO DA REMOTO OGGI
a – IL COVID 19
Scoppiata la pandemia da Covid-19 le Aziende per sopravvivere e mantenersi nel mercato hanno dovuto introdurre lo smart working al 100%, escludendo il solo settore produzione e la R&S nei casi in cui ha necessità di operare in laboratori, come nelle aziende farmaceutiche. E le aziende han dovuto affrontare un modello operativo mai o poco utilizzato, che ha creato problematiche dovute alla mancata preparazione degli operativi a tutti i livelli.
Questi tentativi suggeriscono come conviene prepararsi, anche perché il lavoro svolto in remoto può essere utilizzato sempre, sia per sviluppare l’efficienza e l’efficacia dei singoli, sia per ridurre il numero di presenti in azienda, che porta a ridurre il numero degli uffici e quindi i costi relativi.

b – LE MODIFICHE NEI COMPORTAMENTI E NEI RAPPORTI
Il lavoro da remoto porta ad una diversa percezione dei tempi di lavoro e organizzativi, in quanto alcune procedure, lavorando da casa si sono dilatate e allungate perché ad esempio non c’è la possibilità di confrontarsi direttamente con i colleghi; altre invece richiedono un maggior controllo. È altresì vero che alcuni processi si sono accelerati, snelliti nella burocrazia e i tempi legati agli spostamenti sono inferiori. I tempi dell’organizzazione del lavoro s’integrano e si armonizzano maggiormente con altri tempi, quelli dettati dagli impegni quotidiani di chi lavora da casa e che coinvolgono magari anche il nucleo familiare.
Le dinamiche lavorative cambiano notevolmente, si può sentire la mancanza dei colleghi, del loro supporto e contributo lavorativo, ma a distanza si possono ri-equilibrare rapporti di lavoro non proprio idilliaci. Con lo smart working la vicinanza si crea attraverso incontri virtuali, riunioni su piattaforme tecnologiche che sotituiscono le riunioni in presenza, le pause pranzo o le chiacchiere davanti alla macchinetta del caffè.
Questo nuovo strumento permette comunque di stabilire una certa continuità nel lavoro, ma soprattutto mantenere vivo il confronto e la comunicazione fra le persone in un modo inaspettato. Attraverso gli incontri virtuali, si entra ad esempio nelle case, nelle stanze dei colleghi, vedendo aspetti nuovi che magari non si sarebbero potuti conoscere incontrandosi solo negli ambienti di lavoro; i dettagli, gli oggetti parlano delle persone. O ancora osservare ruoli diversi della persona che interagisce come collega, ma anche con le altre persone con le quali vive, mogli, mariti, figli, genitori, ecc.
Tutto questo permette di creare dinamiche diverse che vanno conosciute e costruite insieme per portare avanti l’attività lavorativa. Così come un ingranaggio meccanico ha bisogno che i vari componenti si muovano in sincronia per farlo funzionare, le dinamiche relazionali rappresentano quell’equilibrio fra le persone hanno la stessa funzione della simultaneità degli ingranaggi.
Proprio per il fatto che ci si trova di fronte a delle variabili mai considerate prima e si sta cercando di capire, in corso d’opera quali sono le condizioni migliori per creare nuove modalità di lavoro, il tema del come fare diventa centrale, assieme a quello della comunicazione.
In generale, si sa che più ci sono flussi di informazioni chiari e fluidi, dove si comprende il punto di vista dell’altro e si sente che ci si capisce, più il lavoro diventa facile e di qualità, con lo smartworking anche la comunicazione cambia, diventa ancora più importante per garantire la continuità lavorativa e cercare di risolvere tutte quelle difficoltà che il lavoro a distanza può generare.
La comunicazione: telefonica o con i messaggi, ma soprattutto attraverso le riunioni a distanza rappresenta il fulcro delle nuove modalità di lavoro. L’attenzione va posta sul fatto che è necessario comunicare meglio e forse di più, perché a distanza ci si può avvalere meno dell’altro canale molto importante: quello degli atteggiamenti e delle espressioni, la cosiddetta comunicazione non verbale che è necessaria per completare e rafforzare ciò che si dice a parole. Nel lavoro a distanza le persone hanno la necessità di sentirsi ancora più coinvolte da un lato, di sapere che stanno perseguendo obiettivi e risultati, per questo c’è bisogno di una maggior condivisione di scopi e di informazioni dettagliate. Lo scambio ed il confronto può essere utile, infatti per:

  • La definizione di ruoli: chi fa che cosa;
  • La puntualizzazione dei tempi;
  • Il confronto su argomenti, problemi, strategie, stato dell’arte di progetti;
  • Il coinvolgimento degli attori coinvolti;
  • Accrescere la propria capacità di esprimersi e di essere attenti
  • La gestione delle emozioni rispetto ad ascolto ed empatia nei confronti dei colleghi in generale

Un ultimo aspetto, verso il quale è necessario fare attenzione è l’iperconnessione, cioè l’utilizzo continuo e costante degli strumenti informatici per lavorare assieme al telefono che necessitano di livelli di concentrazione elevati e possono creare stress e nervosismo se non si considerano pause o variazione delle attività durante l’intera giornata; si potrebbe, infatti, avere nostalgia del contatto con le altre persone o delle diverse routine tipiche degli ambienti di lavoro.

c – IL LAVORO DA REMOTO DOVE?
In questo paragrafo si evidenziano i settori aziendali in cui conviene utilizzarlo in continuità. Occorre, però, mettere in evidenza la strada da percorrere per ottenere ottimi risultati per efficienza, efficacia e produttività insieme ad un miglioramento sostanziale dello stile di vita del personale addetto.
Di seguito elenchiamo i settori in cui è utile e anche necessario applicare lo smart working:
AMMINISTRAZIONE – Già oggi il settore è digitalizzato e opera anche con l’home banking,
RISORSE UMANE — i movimenti interni ed esterni dei dipendenti sono digitalizzati per cui tutte le operazioni successive come paghe e stipendi, costi orari ecc. si possono eseguire da remoto.
COMMERCIALE E MARKETING – Quando le visite ai clienti sono bloccate, o quanto meno nei primi incontri, è opportuno utilizzare telefono, e-mails, conference call e strumenti social sui quali caricare anche dimostrazioni di prodotti, mettendo in grado il probabile cliente di capire come quella macchina, quell’impianto funziona. Il cliente può fornire dati per successivi approfondimenti.
POST VENDITA E SERVICE – è da introdurre, quando possibile, la teleassistenza che permette le videochiamate. Ma anche in situazioni normali può essere data l’assistenza necessaria via telefono o e-mail o anche con conference call in modo che chi è in azienda possa eseguire quanto gli viene suggerito dal service, risparmiando così tempi di attesa e relativi costi. Già oggi sono disponibili software applicativi che risolvono efficacemente queste problematiche.
QUALITA’ – I dati possono essere forniti dal personale che si trova in azienda ma potrebbero essere anche forniti direttamente dalle macchine/impianti dotati da sistemi di controllo continui. In questo modo in remoto si potrebbe gestire la sola fase documentale e interpretativa dei così detti big data.
PROGETTAZIONE – UFFICI TECNICI – Tracciate le linee guida di un nuovo prodotto o di modifiche/miglioramenti il progettista/softwerista può lavorare in remoto e confrontarsi coi colleghi solo quando ritenuto necessario o quando è utile per proseguire, per fare prove sul campo. Anche in questo caso operando in digitalizzazione è sempre possibile fare confronti/verifiche anche se a distanza.
PRODUZIONE (PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE E STESURA CICLI DI LAVORO) e LOGISTICA (ACQUISTI-MAGAZZINI-SPEDIZIONI) – Possono essere gestite a distanza solo per le fasi preparatorie quali programmazione fabbisogni e relativa documentazione per la produzione, gli acquisti, i prelievi da magazzino e la documentazione per la spedizione al cliente. Gli acquisitori possono lavorare a distanza in quanto ad ognuno sono dedicati una gamma di materiali ed i relativi fornitori.La gestione dei magazzini e delle spedizioni devono restare in loco.
STUDIO DEI TEMPI – Da remoto è possibile solo se si utilizzano telecamere sul posto di lavoro al fine di riprendere tutte le attività che l’addetto esegue per gestire l’impianto/la macchina. In sede remota l’analista tempi visiona le riprese , valutando con precisione le durate delle singole fasi,in base alle quali può calcolare il tempo ciclo TC dell’operazione in esame.
d – LA PREPARAZIONE PER IL PASSAGGIO AL LAVORO IN REMOTO
Da quanto esposto nei paragrafi precedenti si evince che, in primis, occorre studiare l’organizzazione attuale.
E’ quindi estremamente importante mappare tutti i processi aziendali in tutte le aree sia burocratiche che produttivo/logistiche. Chi ha già introdotto la LEAN o meglio ancora il TLS-teoria dei vincoli/constraints+Lean+ 6Sigma- sicuramente ha individuato e definito le fasi dei processi e quindi ha allocato le fasi di ogni processo a un gruppo di lavoro interfunzionale che, per le professionalità dei singoli ognuno è “padrone” di quella determinata fase e quindi sa come gestirla e come comportarsi in presenza di anomalie non prima definite, decidendo direttamente come superarle. Sa anche come interfacciarsi con i colleghi del gruppo interfunzionale di cui fa parte, in quanto nel tempo deve crescere l’intercambiabilità fra gli appartenenti al gruppo.
Ne consegue che occorre empowerizzare tutti i componenti del gruppo, mettendoli in grado di decidere direttamente sul da farsi, specie in caso di anomalie, informando i Capi gerarchici solo dopo aver risolto il problema insorto. Empowerizzarsi significa essere responsabili della qualità delle attività affidate e dei tempi di esecuzione. Empowerizzare vuol dire anche far crescere in ognuno la consapevolezza di essere un attore per il raggiungimento dell’obiettivo generale dell’Azienda “make money”.
e – L’INTRODUZIONE
Per partire è opportuno farlo a piccoli passi, partendo ad es. dalla gestione degli ordini clienti, in quanto occorre mettere in condizione chi partecipa di avere a disposizione tutto quanto gli serve per operare: un posto di lavoro adeguato con i mezzi- pc- che gli permettano di avere a disposizione i dati e le informazioni necessarie per operare.
f – IL SUPERVISORE
Occorre anche prevedere un supervisore che verifichi la disponibilità dei dati e delle informazioni al momento in cui sono necessarie e la loro sicurezza sia dal punto di vista degli accessi e delle capacità.

III – I VANTAGGI OTTENIBILI E MISURABILI
1 – Il rendere ciascuno PADRONE delle attività assegnate permette di ottenere:
. un miglioramento continuo delle attività affidate,
. un costante miglioramento della produttività,
. una chiarezza nei ruoli e nei compiti,
. un grande senso di appartenenza.
2 – dare possibilità a ciascuno di eseguire le attività affidate quando vogliono pur rispettando gli obiettivi in tempo, quantità e qualità, permette a ciascuno di gestire il proprio tempo anche in funzione di sue necessità personali, quindi crea flessibilità nell’operare.
3 – permette di migliorare la collaborazione fra gli attori delle varie fasi del processo nel quale sono impegnati.

Dott.ssa Sabrina Maini e Ing. Gianni Cuppini