Obiettivi dell’articolo
Oggi il mercato è VUCA, cioè volatile, incerto, complesso e ambiguo.
Da una parte, viste queste caratteristiche del mercato, le Aziende clienti non sono in grado di fare previsioni a medio/lungo termine e sono costrette a prendere all’ultimo minuto decisioni come l’acquisto di un nuovo impianto e a richiedere di conseguenza tempi brevi di consegna.
Dall’altra, le aziende produttrici di macchine, linee, impianti in genere, per rispondere a questo modus operandi, dovranno necessariamente modificare la modalità usata per l’acquisizione di un ordine e con essa l’organizzazione stessa dell’azienda.
In questo articolo comprenderemo i vantaggi di questo cambiamento e come le aziende potranno affrontarlo.
Un esempio di modalità oggi usata per l’acquisizione di un ordine
L’attuale modalità adottata per l’acquisizione di un ordine è solitamente così strutturata:
È evidente che in questa modalità le valutazioni necessarie per definire la richiesta sono in serie, pur utilizzando IOT, e quindi richiedono tempi lunghi dell’ordine di grandezza dei 20/25 giornate uomo.
Una risposta adeguata al mercato VUCA
Per superare la volatilità, le incertezze, la complessità e l’ambiguità proprie del mercato VUCA, non è sufficiente che le aziende produttrici forniscano ai loro clienti una mole di dati e di informazioni. Quest’ultimi potrebbero infatti faticare ad analizzare le proposte ricevute e a trovare l’opzione che meglio risponde alle esigenze produttive attuali e future.
Dovrà essere il fornitore, sulla base della conoscenza dei propri prodotti e delle esigenze attuali e future del mercato, a validare le esigenze del cliente e a saper suggerire completamenti alle richieste di quest’ultimo. Il Venditore o il Capo sarà quindi un vero e proprio consulente per i clienti con i quali si interfaccerà.
Questo significa che verranno formulate risposte più ponderate, output della verifica delle eventuali esigenze future e, in alcuni casi, futuribili, e che sarà necessario migliorare la formazione di chi opera sul mercato.
Perché?
Facciamo un esempio: se un cliente richiede una linea di confezionamento, gli addetti alle vendite dovranno gestire diversi aspetti: approfondire se e come potranno cambiare i prodotti da confezionare; capire come garantire che la velocità di confezionamento non sia sempre la più elevata, ma quella che garantisca la produttività necessaria per rispondere alle esigenze del mercato e come renderla affidabile con poche fermate per la manutenzione, se non quelle previste dalla manutenzione predittiva; fornire al cliente il costo di gestione della linea quando è in funzione, cioè fornire il calcolo del TCO, vale a dire il Total cost of ownership (il costo totale di possesso che comprende il costo di acquisto e quello di gestione e manutenzione presso l’acquirente).
L’organizzazione dell’azienda nel futuro prossimo
A fronte di queste esigenze, sarà dunque necessario, ma non sufficiente, avere addetti alle vendite preparati ad affiancare il cliente nella definizione del prodotto. Per fare ciò occorrerà razionalizzare l’Azienda, valutando come le diverse funzioni insieme e in contemporanea possono fornire risposte adeguate per formulare una corretta valutazione delle richieste.
Che cosa significa razionalizzare l’azienda?
Razionalizzare l’Azienda vuol dire evidenziare tutti i processi, ciascuno con un obiettivo interno o esterno collegato all’obiettivo finale, e prevedere e attivare un gruppo interfunzionale per valutare la richiesta del cliente e definire i dati per la formulazione di un corretto preventivo.
In che modo il gruppo interfuzionale potrà offrire dei vantaggi?
Un ordine acquisito dal venditore per essere accettato deve essere preventivato e quindi visionato da altri enti aziendali. Il gruppo interfunzionale permetterà una corretta ma allo stesso tempo rapida formulazione di un preventivo evitando i passaggi da una funzione ad un’altra.
La richiesta del cliente verrà esaminata contemporaneamente da tutti i componenti del gruppo interfunzionale, che sarà composta da:
- il venditore dell’area;
- un commerciale, per la verifica degli aspetti commerciali e il rispetto della formulazione dell’ordine;
- un progettista, per valutare le eventuali richieste di personalizzazione;
- un controllo di gestione, per la valutazione dei costi;
- un operations, per valutare modalità di produzione diverse o nuove macchine e attrezzature;
- un logistico per valutare problemi e modalità per la consegna,
- un qualità per valutare le prove di funzionalità e affidabilità richieste.
La nuova procedura per l’acquisizione di un ordine
Il gruppo, operando tramite un processo di delega, che presuppone che coloro che ricevono le deleghe siano in grado di risolvere il problema e siano responsabili dei dati forniti, seguirà una struttura per l’acquisizione di un ordine simile a quella che segue.
Le problematiche da superare
Nella riorganizzazione dell’azienda e nella formazione dei gruppi interfunzionali si presenteranno una serie di cambiamenti.
- Lo studio e la definizione dei processi dovranno essere concatenati fra loro come in un PERT: ogni processo sarà suddiviso in fasi e dovrà essere affidato a un gruppo interfunzionale, empowerizzato per essere capace di gestire il processo direttamente senza l’intervento di altri al di fuori del gruppo;
- L’individuazione e la scelta dei componenti dei gruppi interfunzionali dovrà portare alla gestione di ciascun processo interamente da questi ultimi, al fine di ricercare sempre soluzioni condivise;
- La trasformazione del Responsabile/Direttore di Funzione da GESTORE a LEADER.
Il Responsabile di Funzione:
- non avrà più il compito di gestire i propri dipendenti e distribuire le attività nella gestione delle fasi di un processo a loro affidato;
- sarà responsabile della valutazione delle competenze e la ricerca di piani di formazione, in modo che siano preparati ad introdurre innovazione;
- non entrerà nella gestione dei processi in cui i suoi uomini sono responsabilizzati;
- sarà responsabile della gestione del comportamento degli addetti, quando faranno parte e opereranno all’interno di un gruppo di lavoro;
- sarà colui che studierà come sarà il futuro e cosa dovranno conoscere i dipendenti della sua funzione per risolvere adeguatamente le problematiche che si presenteranno nel futuro nei processi;
- ridurrà il personale delle funzioni perché sarà necessario portare avanti il principio della intercambiabilità. Pertanto, tutto il personale di una funzione dovrà avere la stessa formazione in modo che competenze e conoscenze permetteranno a ciascuno di svolgere i compiti che gli saranno richiesti nella gestione del processo in cui si sarà inseriti, con il principio dell’intercambiabilità.
Conclusioni
E’ proprio oggi il momento giusto per le aziende per rivoluzionarsi e mettere in pratica la nuova formulazione dei preventivi illustrata, che permetterà di ridurre le tempistiche dai 25/30 giorni richiesti con la modalità tradizionale a 2-5 giorni (in base alla complessità del progetto richiesto).
Riassumendo, per fare ciò sarà necessario:
- Mantenere la struttura per funzioni come silos di conoscenze e competenze;
- Trasformare l’azienda in sommatoria di processi fra loro collegati per ottenere l’obiettivo finale;
- Gestire i processi con gruppi interfunzionali empowerizzati.
Gestire per processi con gruppi interfunzionali richiederà di trasformare i Managers delle funzioni in Leaders, eliminando le attività di gestione ma richiedendo loro in primis di creare le strategie, ma anche e soprattutto, di selezionare il personale da assumere, predisporre percorsi di carriera e studiare le strade di innovazione da suggerire ai componenti dei gruppi interfunzionali.
